İş hayatında yükselmenin hâlâ yalnızca yüksek performans, uzun mesailer ya da teknik uzmanlıkla mümkün olduğu düşünülüyor. Oysa modern organizasyonlarda terfi kararları, performans tablolarından çok daha karmaşık bir zemin üzerinde şekilleniyor.
Bugünün iş dünyasında yöneticiler, farkında olarak ya da olmayarak, çalışanların görünmez davranışlarını izliyor. Çünkü bir çalışanın zekâsı, bilgisi ya da potansiyeli doğrudan görünmez; davranış olarak açığa çıkar.
Bu nedenle yöneticiler çalışanları değil, davranış mimarisini sever.
Bu yazıda, yöneticilerin yüksek sesle dile getirmediği ancak kararlarını güçlü biçimde etkileyen; psikoloji, örgütsel davranış ve liderlik literatürüyle örtüşen görünmez başarı kodlarını ele alıyoruz.
İş hayatında en yaygın yanlış inançlardan biri şudur:
“Yöneticiler sessiz, uyumlu, sorun çıkarmayan çalışanları sever.”
Gerçekte ise aşırı uyumlanan çalışanlar, yöneticiler tarafından öngörülemez bulunur. Çünkü aşırı uyum çoğu zaman şu riskleri beraberinde getirir:
• Hataların dile getirilmemesi
• Risklerin gizlenmesi
• Kriz anlarında pasiflik
• Sürekli onay ihtiyacı
Bu durum, yöneticinin zihninde şu soruyu doğurur:
“Bir şey ters giderse, bu kişi bana gerçekten ne söyleyecek?”
Örgütsel davranış literatürü, sağlıklı ekiplerin kontrollü fikir ayrılığına ihtiyaç duyduğunu gösterir. Amy Edmondson’un psikolojik güvenlik çalışmaları, ekip içinde makul düzeyde itiraz edebilmenin hem karar kalitesini hem de risk yönetimini artırdığını ortaya koyar.
Bu nedenle yöneticilerin gizli favorisi şudur:
Yönetilebilir ama duruşu olan çalışan.
Talimatı uygular; ancak gerektiğinde gerekçeli itiraz eder.
Bu denge, yöneticinin zihninde güven üretir.
Kriz anları, çalışanların gerçek davranış mimarisini ortaya çıkarır. Çoğu insan stres altında hızlanır, sesi yükselir ve refleksif tepkiler verir. Bunun nedeni, beynin tehdit algıladığında amigdala merkezli çalışmaya geçmesidir.
Oysa yöneticinin dikkatini çeken kişi şudur:
• Nefes alabilen
• Kısa bir duraklama yapabilen
• “Önce tabloyu netleştirelim” diyebilen
Bu davranış, duygusal regülasyon ve impuls kontrolü göstergesidir. Daniel Goleman’a göre impuls kontrolü, duygusal zekânın merkezinde yer alır ve liderlik potansiyelinin en güçlü sinyallerinden biridir.
Krizde sakin kalabilen çalışan, yöneticinin zihninde şu kategoriye yerleşir:
Düşük risk – yüksek güven.
Bu yüzden terfi çoğu zaman yüksek performanstan değil, düşük risk davranışlarından doğar.
Yöneticilerin en büyük zihinsel yükü, belirsizliktir. Bir sorunla karşılaşıldığında yöneticinin bilinçdışı olarak sorduğu soru şudur:
“Bu durum benim üzerime ne kadar yük bindirecek?”
Bu nedenle yöneticilerin gizli favorisi:
• Sorunu saklayan değil
• Drama üretmeyen
• Sorunla birlikte çözüm alternatifleri sunan çalışandır
Örneğin:
“Bu süreç tıkandı ama iki alternatif geliştirdim. Hangisini tercih edersiniz?”
Bilişsel yük teorisine göre beyin, yükü azaldığı ilişkiyi güvenli olarak kodlar. Çözüm getiren çalışan, yöneticinin karar verme yükünü azalttığı için değer kazanır ve bağımlılık yaratır.
Modern iş dünyasında yöneticilerin en çok aradığı yetkinliklerden biri öz-yönetimdir. Öz-yönetimi güçlü çalışanlar:
• Süreçlerini takip eder
• Önceliklerini bilir
• Her adımda onay ihtiyacı yaratmaz
Bir yöneticinin zihninde şu cümle oluştuğunda, terfi sinyali yanar:
“Onu kontrol etmeme gerek yok.”
Albert Bandura’nın öz-yeterlilik kuramına göre bireyin kendini yönetebilme algısı, performans ve sorumluluk alma davranışını doğrudan etkiler. Öz-yeterlilik duygusu yüksek çalışan, yöneticinin zihninde güvenilir ve düşük riskli olarak kodlanır.
Toplantılar gerildiğinde çoğu insan hızlı konuşur. Oysa yöneticinin zihninde profesyonellik; hız değil, kontrol anlamına gelir.
• Düşünebilmek
• Nefes alabilmek
• Net ve sakin bir cümle kurabilmek
Bu davranışlar, duygusal regülasyonun ve bilişsel olgunluğun göstergesidir. Modern liderlik artık başkalarını yönetmekten çok, kimse yönetmezken kendini yönetebilme becerisiyle tanımlanır.
İş hayatında birçok çalışan kusursuz görünmeye çalışır. Oysa psikolojide Pratfall Etkisi olarak bilinen bir fenomen, yeterince yetkin bir kişinin küçük bir kusur göstermesinin onu daha sevilebilir yaptığını ortaya koyar.
Çünkü:
• Kusur → samimiyet
• Samimiyet → yakınlık
• Yakınlık → güven
Aşırı mükemmel çalışanlar mesafe yaratır ve ekip üzerinde görünmez bir baskı oluşturur. Hafif kusurlu ama açık çalışanlar ise insanlık paydası kurar ve psikolojik rahatlık üretir.
Yöneticiler robotlarla değil, insanlarla çalışmak ister.
Sınır koymak çoğu zaman yanlış anlaşılır. Oysa sınır koyabilen çalışan, belirsizliği ortadan kaldırdığı için yöneticiler tarafından saygı görür.
Örneğin:
“Bu görevi yapabilirim; ancak önce şu işi tamamlamam gerekiyor.”
Bu tür ifadeler:
• Netlik sağlar
• Zaman yönetimini kolaylaştırır
• Güven hissini artırır
İş dünyasında nezaket bir stil değil, stratejik bir davranıştır.
Yöneticiler bunu nadiren dile getirir ama çok önemser: Duygusal ritmi stabil çalışan.
Sürekli iniş çıkış yaşayan çalışanlar öngörülemez bulunur ve yöneticinin zihinsel yükünü artırır. Stabil çalışanlar ise sürpriz çıkarmaz, yönetimi kolaylaştırır ve güven hissi yaratır.
• Sessiz olmak ≠ güvenilir olmak
• Mükemmel olmak ≠ tercih edilmek
• Sorun çıkarmamak ≠ çözüm üretmek
Gerçekte yöneticiler, işi kolaylaştıran, ortamı dengeleyen ve güven veren çalışanları tercih eder.
İş hayatında sessizce yükselenler şunlardır:
• Ortama nefes aldıran
• Drama üretmeden çözüm getiren
• Güven veren
• İnsanlık paydasını koruyan
Yöneticiler mükemmel olanı değil, yanında durduğunda içi rahat edeni sever.
Çünkü güven, kusursuzluktan değil; insanlıktan doğar.
Yükselmek için kendinizi cilalamaya değil, kendinize yaklaşmaya çalışın.
İş dünyasında kararlar çoğu zaman söylendiği gibi yalnızca nesnel performans kriterleriyle verilmez. Yöneticiler, çalışanları değerlendirirken yalnızca çıktılara değil, çıktıya giden yoldaki davranış örüntülerine bakar. Bu örüntüye davranış mimarisi diyebiliriz.
Davranış mimarisi; bir çalışanın stres altında nasıl durduğunu, belirsizlikle nasıl baş ettiğini, sınırlarını nasıl çizdiğini ve başkalarıyla nasıl bir güven ilişkisi kurduğunu kapsar. Bu mimari, zaman içinde tutarlı biçimde tekrar eden mikro davranışlardan oluşur. Bir anlamda yöneticinin zihninde şu soruya cevap üretir: “Bu kişiyle çalışmak ne kadar güvenli?”
Örgütsel davranış literatürü, yöneticilerin karar verirken davranışları bir risk sinyali olarak okuduğunu göstermektedir. CV’de yazan yetkinlikler potansiyeli gösterirken, davranışlar potansiyelin baskı ve belirsizlik altında nasıl ortaya çıkacağını haber verir (Schein, 2010).
Bu nedenle yöneticiler için davranış, performanstan daha erken bir uyarı sistemi işlevi görür. Davranış mimarisi tutarlı olan çalışanlar, yöneticinin zihninde “öngörülebilir” olarak kodlanır. Öngörülebilirlik ise psikolojik güvenin ve uzun vadeli iş ilişkilerinin temel bileşenlerinden biridir (Edmondson, 2018).
Yönetici kararlarının önemli bir bölümü, sanıldığı gibi tamamen rasyonel değildir. İnsan beyni karar verirken çoğu zaman hızlı, sezgisel ve bilinçdışı sistemlerle çalışır. Terfi, yetki devri ya da kritik projelere dahil etme gibi kararlar da bu bilişsel mekanizmalardan bağımsız değildir (Kahneman, 2011).
Bir yönetici, çalışanını değerlendirirken farkında olmadan şu soruları sorar:
Bu kişi beni zor durumda bırakır mı?
Krizde yanında rahat hisseder miyim?
Bu kişiyle çalışırken zihinsel yüküm artar mı, azalır mı?
Bu soruların cevapları performans raporlarında değil, gündelik etkileşimlerde saklıdır. Çalışanın sorunla mı yoksa çözümle mi geldiği, sınır koyarken saldırgan mı yoksa net mi olduğu ve duygusal iniş çıkışlarının yoğunluğu, yöneticinin sezgisel karar sistemini doğrudan etkiler.
Araştırmalar, yöneticilerin güven duygusunu yalnızca kişisel sempatiyle değil, bilişsel yükün azalması ile ilişkilendirdiğini göstermektedir. Güven, bu bağlamda bir duygu olmaktan çok, karar verme sürecini kolaylaştıran bir bilişsel kestirme yol işlevi görür (Kahneman, 2011; Baumeister & Vohs, 2007).
İş hayatında iki tür yükselişten söz edilebilir: gürültülü ve sessiz yükseliş. Gürültülü yükseliş, yüksek görünürlük ve sürekli performans sergileme üzerinden ilerlerken; sessiz yükseliş, davranış, güven ve süreklilik üzerinden şekillenir.
Sessiz yükselen çalışanlar genellikle ortamı germek yerine dengeleyen, krizlerde panik üretmeyen ve süreçleri kolaylaştıran bir duruş sergiler. Bu çalışanlar çoğu zaman en çok konuşan ya da en görünür olan kişiler değildir; ancak organizasyonel hafızada güçlü bir iz bırakırlar (Ilgen et al., 2005).
Psikolojik güven üzerine yapılan çalışmalar, sürdürülebilir performansın ve uzun vadeli liderlik potansiyelinin yüksek sesli rekabetten değil, güven üreten ilişkilerden doğduğunu ortaya koymaktadır (Edmondson, 1999). Sessiz yükseliş bu nedenle daha kalıcıdır; çünkü kişinin konumu tekil başarı anlarına değil, zaman içinde oluşan genel güven algısına dayanır.
Yöneticiler, birlikte çalışırken zihinsel olarak rahat hissettikleri kişilere daha fazla sorumluluk ve alan açar. Bu rahatlık oluştuğunda terfi çoğu zaman ilan edilmeden önce zaten kabul edilmiş olur.
Bu yazı; örgütsel davranış, psikolojik güven, duygusal zekâ ve liderlik literatüründen yararlanılarak hazırlanmıştır. Metinde ele alınan kavramlar; öz-yeterlilik, psikolojik güven, duygusal düzenleme, bilişsel yük ve sezgisel karar verme kuramları çerçevesinde ele alınmış; yöneticilerin çalışanlara ilişkin değerlendirmelerinde davranış temelli sinyallerin rolü vurgulanmıştır.
Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. W. H. Freeman.
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
Edmondson, A. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Wiley.
Goleman, D. (1995). Emotional intelligence: Why it can matter more than IQ. Bantam Books.
Goleman, D. (1998). Working with emotional intelligence. Bantam Books.
Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. Farrar, Straus and Giroux.
Aronson, E., Willerman, B., & Floyd, J. (1966). The effect of a pratfall on increasing interpersonal attractiveness. Psychonomic Science, 4(6), 227–228. https://doi.org/10.3758/BF03342263
Baumeister, R. F., & Vohs, K. D. (2007). Self‐regulation, ego depletion, and motivation. Social and Personality Psychology Compass, 1(1), 115–128. https://doi.org/10.1111/j.1751-9004.2007.00001.x
Gross, J. J. (1998). The emerging field of emotion regulation: An integrative review. Review of General Psychology, 2(3), 271–299. https://doi.org/10.1037/1089-2680.2.3.271
Ilgen, D. R., Hollenbeck, J. R., Johnson, M., & Jundt, D. (2005). Teams in organizations: From input–process–output models to IMOI models. Annual Review of Psychology, 56, 517–543. https://doi.org/10.1146/annurev.psych.56.091103.070250
Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass.
Русский
Français
Magyar
Azerice
