Почему команда не проявляет инициативу? Микроменеджмент и вертолётный стиль руководства

Если ваша команда постоянно ждет от вас одобрения, предлагает вам даже незначительные решения или не предпринимает никаких действий без вашего вмешательства, проблема не всегда может заключаться в нежелании сотрудников. Иногда за этим поведением микроменеджмент, может наблюдаться чрезмерный контроль или стиль руководства, сужающий область принятия решений сотрудниками.

микроменеджмент; Его можно рассматривать как менеджера, чрезмерно контролирующего не только результаты работы сотрудников, но и то, как они выполняют работу, какие шаги они выполняют и какие решения принимают. Одной из наиболее защитных форм этого является вертолет это лидерство. Вертолетное руководство часто не начинается с плохих намерений. Менеджер хочет выполнить работу правильно, снизить риски, защитить клиента или предотвратить ошибки команды. Однако когда граница между оказанием поддержки и взятием контроля постепенно стирается, сотрудники могут получить невидимое сообщение: «Может быть, ты и главный, но окончательный контроль по-прежнему оставлен за мной».

Со временем такой подход может повлиять не только на мотивацию сотрудников, но и на их способность принимать решения и проявлять инициативу.

Что такое микроменеджмент?

Микроменеджмент – это подход к управлению, при котором менеджер чрезмерно вмешивается в то, как сотрудники ведут бизнес. Но не всякий тщательный мониторинг является микроменеджментом. Новому сотруднику может потребоваться дополнительная помощь. В критических кризисах лидеру может потребоваться активное участие в этом процессе. Определенные механизмы контроля также присущи предприятиям, которые сопряжены с высокими финансовыми, юридическими рисками или рисками безопасности.

Главный определяющий фактор - доза и непрерывность контроля. Ожидается, что при здоровом лидерстве контроль будет уменьшаться по мере развития сотрудника. Область принятия решений расширяется, сотрудник начинает создавать свои собственные методы, а руководитель перестает быть человеком, отвечающим на все вопросы, и становится ресурсом, к которому можно обратиться при необходимости. В вертолетном руководстве уровень контроля может оставаться прежним, даже если сотрудник развивается. Если контроль руководителя не снижается по мере роста сотрудника, со временем может возникнуть зависимость от одобрения и контроля.

Некоторые примеры микроменеджмента в повседневной деловой жизни:

• Желание получать копии каждого электронного письма
• Ожидание одобрения даже незначительных решений
• Постоянно переделывать работу, подготовленную сотрудником
• Определение того, кто и что будет говорить на собрании
• Решение проблемы за сотрудника без выработки решения
• Вмешательство на каждом этапе метода, а не на результат
• Ожидание ответственности без предоставления полномочий

Каждая из этих привычек сама по себе не может быть проблемой. Однако, когда они повторяются снова и снова, команда может научиться ждать решения менеджера вместо того, чтобы принимать собственные решения.

Как микроменеджмент влияет на инициативность сотрудников?

Когда менеджер считает, что его команда не проявляет достаточной инициативы, его естественным рефлексом может быть усиление контроля. Но со временем этот подход может создать цикл, работающий в противоположном направлении:

Больше контроля → меньше пространства для принятия решений → меньше опыта принятия решений → больше потребности в одобрении руководства → больше контроля

Через некоторое время сотрудники могут начать думать: «Он все равно изменит», «Давайте я сначала у него спрошу», «Позвольте мне дождаться одобрения, а не рисковать» или «Окончательное решение все равно примет руководитель». Тогда менеджер может интерпретировать такое поведение как свидетельство некомпетентности своей команды.

Однако иногда результирующим поведением является поведение, создаваемое системой управления, в которой работает сотрудник, а не его фактические возможности. Следовательно, более важный вопрос, который может задать себе лидер, звучит так:

«Почему моя команда не берет на себя ответственность?» вместо «Повышает ли мой стиль руководства их способность брать на себя ответственность?»

Точно так же, как принятие менеджерами своих первых наблюдений за абсолютной истиной может повлиять на решения. Самая большая ошибка в лидерстве Мы также обсуждаем это в его содержании.

В чем разница между вертолётным стилем руководства и микроменеджментом?

Вертолетное лидерство и микроменеджмент — очень близкие понятия. В обоих случаях контроль руководителя над сотрудником может быть чрезмерным. Однако в вертолетном руководстве этот контроль часто с желанием защитить и помочь появляется.

Менеджер может подумать: «Не позволяйте моей команде совершать ошибки», «Не позволяйте работе задерживаться», «Не допускайте возникновения проблем с заказчиком» или «Я более опытен, позвольте мне ускорить работу». Цель — поддержать. Однако, когда пространство, где сотрудник может совершать ошибки, принимать решения и испытывать результаты, постоянно сокращается, возможности развития также могут уменьшиться.

Главный вопрос здесь не в полном уходе лидера. При здоровом лидерстве поддержка корректируется по мере роста компетентности сотрудника. Сохранение контроля, который когда-то был необходим, хотя в нем больше нет необходимости, является одной из самых невидимых форм вертолетного лидерства.

Как микроменеджмент влияет на автономию сотрудников?

Теория самоопределения Эдварда Деси и Ричарда Райана с точки зрения человеческой мотивации автономия, компетентность и связанность обращает внимание на их потребности. Автономия в деловой жизни не означает предоставление сотрудника полностью самому себе. Это способность человека чувствовать, что он или она имеет определенный диапазон решений и выбора в отношении работы, которую он или она выполняет.

Микроменеджмент может быть проблематичным, особенно с точки зрения автономии и компетентности. Если сотруднику дана задача, но если каждый шаг определяется менеджером, если каждая ошибка исправляется до того, как она произойдет, если каждая проблема решается менеджером и каждое решение подлежит утверждению, сотрудник может выполнить работу, но не сможет в достаточной степени использовать свою способность принимать решения.

Даже если в результате проделана хорошая работа, важен следующий вопрос:

«Кому принадлежит этот успех?»

Этот вопрос подводит нас к концепции самоэффективности Альберта Бандуры.

Самоэффективность связана с верой человека в то, что он может продемонстрировать необходимое поведение в определенной ситуации и справиться с поставленной задачей. В подходе Бандуры одним из важных источников этой веры является непосредственный опыт успеха.

 Сотрудник сказал: «Я сделал это, и это сработало». Наличие опыта важно не только для мотивации, но и для развития уверенности в своих силах. 

Поручение задач и делегирование полномочий — это одно и то же?

Нет. Это одна из наиболее часто запутываемых тем в лидерстве. «Вы делаете эту работу» сотруднику. Это означает делегирование обязанностей. Однако если менеджер продолжает принимать все решения при назначении работы, реального делегирования полномочий может и не произойти.

Работник должен иметь возможность принимать решения в определенной степени ради результата, за который он несет ответственность. иначе ответственность лежит на работнике, контроль – на руководителе остается. Делегирование — это не просто передача задачи кому-то другому; Вместе с задачей необходимо разделить определенную область принятия решений.

Сначала проясните «Что», а не «Как»

При делегировании для руководителя может быть более функциональным сначала уточнить следующие моменты, а не описывать каждый шаг:

• Каков ожидаемый результат?
• Каков критерий успеха?
• Какой срок?
• Какие ограничения нельзя изменить?
• Какие решения сотрудник может принять сам?
• В какой ситуации ему следует еще раз проконсультироваться с руководителем?

Как только они будут прояснены «Как ты это сделаешь?» Для сотрудника в отделе можно оставить больше места. Потому что метод, используемый лидером, может быть опытным и успешным; Но это не обязательно должен быть единственный правильный метод.

Иногда: «Если бы это был я, я бы сделал это». вместо того, чтобы сказать «Как бы ты это сделал?» Задание «может еще больше активизировать мыслительные способности сотрудника.

Как следует осуществлять делегирование полномочий?

Делегирование — это не выключатель. Оно может прогрессировать постепенно в зависимости от опыта сотрудника и риска, связанного с работой. Например, поддержка руководства может варьироваться в следующем порядке:

1. «Давайте сделаем это вместе».
2. «Вы готовите, давайте вместе оценим».
3. «Вы примете решение, посоветуйтесь со мной в критический момент».
4. «Решение за вами, результат мы рассмотрим вместе».

Это усовершенствование не только снижает нагрузку на менеджера. Настоящая ценность состоит в том, что это развивает способность сотрудника думать, принимать решения и брать на себя ответственность за результаты.

Поэтому цель делегирования — не просто сократить работу на столе руководителя.Сильное делегирование означает, что команда может думать без лидера.

Может ли «диета CC» помочь избавиться от микроменеджмента?

Одним из ярких примеров микроменеджмента в современной трудовой жизни является электронная почта и трафик сообщений. Администратор может захотеть проверять каждую корреспонденцию. Причина этого часто заключается в том, чтобы быть информированными и заранее увидеть потенциальные проблемы.

Однако со временем команда «Я не должен продолжать, не повидавшись с менеджером». может извлечь сообщение.

CC Диета

Вы можете просмотреть электронные письма, на которые вы отправили копию, в течение недели. Задайте эти вопросы каждому:

• Мне действительно нужно здесь решать?
• Подвергаюсь ли я серьезному риску?
• Действительно ли мне нужны знания?
• Или я в переписке просто чтобы не потерять контроль?

Затем вы сможете четко определить со своей командой, о каких проблемах вы хотите получать информацию и какие решения полностью зависят от них. Цель состоит не в том, чтобы сократить общение, Чтобы уменьшить ненужную зависимость подтверждения. 

Означает ли предоставление полномочий признание возможности совершать ошибки?

Да, в определенной степени. Если вы предоставляете сотрудникам пространство для принятия решений, вам нужно признать, что они не всегда будут принимать то же решение, что и вы.

Сотрудник может использовать другой метод, действовать медленнее, пробовать решение, которое вам не нравится, или время от времени совершать ошибки. Но не все ошибки одинаковы. Ошибки, которые могут иметь серьезные этические, юридические, финансовые последствия или последствия для безопасности, требуют надежных механизмов контроля.

С другой стороны, подготовка презентации по-другому, проведение встречи по-другому, принятие небольшого обратимого решения или решение проблемы разумным методом, который менеджер не выбрал бы, могут быть частью области обучения сотрудника.

Здесь важно хорошее руководство, а не попытки устранить все риски. различие между рисками требует.

Как психологическая безопасность влияет на проявление инициативы?

Чтобы сотрудники могли принимать решения, они должны верить не только в то, что у них есть полномочия, но и в то, что принимать решения психологически безопасно. Исследования Эми Эдмондсон по психологической безопасности привлекают внимание к важности обучения в рабочей среде, где люди могут задавать вопросы, просить о помощи, выражать свои опасения и не чувствовать себя обязанными скрывать свои ошибки. 

Однако психологическая безопасность «Каждый должен делать то, что хочет». Это не значит. Это не та рабочая среда, где нет стандартов или игнорируются ошибки. Более здоровый подход — иметь большие надежды и в то же время иметь смелость учиться.

Когда возникает ошибка: «Кто это сделал?» перед вопросом «Что произошло, почему это произошло и чему мы можем научиться из этого?»Обучение может стать более заметным в командах, которые могут задавать вопросы.

Взаимосвязь между психологическим доверием и способностью сотрудников выражать свои мысли Чтение тишины в деловой жизни Подробнее об этом мы поговорим в его содержании.

Всегда ли безошибочная команда — сильная команда?

Представьте себе команду: проекты выполняются в срок, менеджер участвует во всей важной переписке, каждое решение утверждается менеджером, презентации проверяются перед сдачей, серьезных ошибок не возникает.

На первый взгляд может показаться, что это довольно мощная система. Однако картина может измениться, если задаться следующими вопросами:

• Может ли команда принимать решения, когда нет менеджера?
• Могут ли сотрудники предлагать решения вместе с проблемой?
• Смеют ли люди пробовать новые идеи?
• Есть ли постоянная потребность в менеджере для принятия мелких решений?
• Могут ли сотрудники открыто рассказывать о своих ошибках?

Потому что Идеальная команда — это не всегда сильная команда; Иногда просто команда не принимает решений.

Как выйти из микроменеджмента?

Чтобы избавиться от микроменеджмента, не нужно внезапно полностью освобождать команду. Недостаточное руководство, а также чрезмерный контроль могут вызвать проблемы.

Главное задать вопрос:

«Сколько направления, сколько пространства и сколько контроля нужно этому человеку и этой работе прямо сейчас?»

Лидеры могут использовать следующие шаги:

• Регулируйте уровень контроля исходя из опыта сотрудника.
• Уточните результат и критерии успеха.
• Оставьте как можно больше свободы действий в отношении метода.
• Не давайте прямой ответ на каждую проблему.
• "Что вы думаете?" Чаще используйте этот вопрос.
• Оставьте место для обучения небольшим обратимым ошибкам.
• Задайте вопрос, действительно ли каждое решение является решением менеджера.
• Сократите ненужные механизмы утверждения.
• Расширяйте пространство принятия решений по мере развития сотрудника.
• Понаблюдайте также за своей потребностью в контроле.

Особенно важен последний пункт. Неадекватность сотрудников не всегда может быть причиной микроменеджмента. Иногда тревожность руководителя, перфекционизм, низкая терпимость к ошибкам: «Ведь я несу ответственность». Может возникнуть мысль или потребность все знать и контролировать.

По этой причине микроменеджмент следует оценивать не только через поведение сотрудников, но и через собственные управленческие рефлексы лидера.

Как роль лидера меняется с контроля на создание пространства?

Роль лидера не исчезает по мере развития сотрудника; меняет форму.

Контролирующий лидер → становится формирующим лидером.
Лидер, который отвечает → становится лидером, который задает вопросы.
Лидер, который полностью предотвращает ошибки → становится лидером, определяющим границы обучения.
Лидер, который делает все → превращается в лидера, развивающего способности.
Лидер, являющийся центром одобрения → становится точкой доверия, используемой при необходимости.

Это изменение не уменьшает влияния лидера. Наоборот, это уводит лидерство от оперативного контроля. до уровня развития человеческого потенциала и потенциала несет. Роль лидера не становится меньше; Он переходит от контроля к формированию, от ответов к задаванию вопросов.

Как узнать, действительно ли ваша команда проявляет инициативу?

Для оценки вашей собственной практики лидерства могут быть полезны следующие вопросы:

1. Какие решения, которые принимает моя команда, мне на самом деле не нужно принимать?
2. Сотрудники приходят ко мне потому, что я им действительно нужен, или они привыкли искать моего одобрения?
3. Могу ли я оставить в покое сотрудников, которые используют другие методы, чем я, но получают хорошие результаты?
4. Какие из маленьких ошибок, которые я в последнее время предотвращал, на самом деле могут быть возможностями для обучения?
5. Может ли команда принять решение, если я не приду на работу на неделю?

Особенно последний вопрос является сильным показателем лидерства. Потому что сильное лидерство не означает создание систем, требующих постоянного присутствия лидера. Речь идет о создании структур, в которых люди смогут со временем принимать собственные решения, брать на себя ответственность и обращаться за поддержкой, когда это необходимо. 

Вывод: сильный лидер не создает зависимую от себя команду

Микроменеджмент и вертолётный стиль руководства часто рождаются из чувства ответственности, а не из злого умысла. Лидер хочет выполнять работу правильно, уменьшить количество ошибок и защитить свою команду. Однако постоянный контроль может со временем сузить пространство для принятия решений и ответственности сотрудников.

Поэтому настоящий вопрос для руководства звучит просто: «Как мне это контролировать?» Это не. Более сильный вопрос:

«Какое руководство, сколько полномочий и сколько пространства нужно этому человеку, чтобы взять на себя ответственность за работу?»

Успех лидерства заключается не только в том, чтобы все шло правильно, когда вы находитесь в комнате. Это означает, что ваша команда может думать, принимать решения, возражать вам, когда это необходимо, предлагать решения и брать на себя ответственность, даже когда вас нет рядом.

Делегировать задачу легко; Делегирование полномочий – это лидерство. Потому что настоящее лидерство заключается не только в выполнении работы, но и в развитии способности команды принимать собственные решения с течением времени. 

Слушайте подкаст «Улучшите свою деловую жизнь»

Почему ваша команда не проявляет инициативы, как микроменеджмент и вертолётное лидерство могут повлиять на способность сотрудников принимать решения, разница между делегированием и настоящим делегированием и как лидеры могут предоставить своим командам больше пространства. Быть пропеллером на вершине команды: лидерство на вертолете Более подробно мы рассказали об этом в выпуске нашего подкаста.

В этой главе мы рассказываем, как чрезмерный контроль может создать зависимость от одобрения, почему важно чувство автономии и самоэффективности сотрудников и как сильное лидерство связано с улучшением способности команды принимать решения, а не с принятием каждого решения.

Учреждения, которые хотят улучшить опыт сотрудников, внутрикомандное общение и психологическое доверие к деловой жизни с помощью целостных практик, могут использовать Happ Health. Корпоративные решения для здравоохранения могу осмотреть.

Библиография

• Бандура, А. (1997). Самоэффективность: осуществление контроля.У. Х. Фриман.
• Деси, Э.Л., Коннелл, Дж.П., и Райан, Р.М. (1989). Самоопределение в трудовой организации. Журнал прикладной психологии, 74 (4), 580–590.
• Деси, Э.Л., и Райан, Р.М. (2000). «Что» и «почему» достижения цели: потребности человека и самоопределение поведения. Психологическое исследование, 11 (4), 227–268.
• Эдмондсон, AC (1999). Психологическая безопасность и обучающее поведение в рабочих коллективах. Ежеквартальный журнал «Административная наука», 44 (2), 350–383.
• Спрейцер, GM (1995). Психологические возможности на рабочем месте: размеры, измерение и проверка. Журнал Академии менеджмента, 38 (5), 1442–1465.
• Юкл Г. и Фу П.П. (1999). Определяющие факторы делегирования и консультаций со стороны менеджеров. Журнал организационного поведения, 20 (2), 219–232.