لماذا لا يبادر فريقك؟ الإدارة الدقيقة والقيادة المروحية

إذا كان فريقك يبحث باستمرار عن موافقة منك، أو يتخذ قرارات بسيطة لك، أو لا يتخذ إجراءً دون تدخلك، فقد لا تكمن المشكلة دائمًا في إحجام الموظفين. في بعض الأحيان وراء هذا السلوك الإدارة الدقيقةقد يكون هناك سيطرة مفرطة أو أسلوب قيادي يضيق مجال اتخاذ القرار لدى الموظفين.

الإدارة الدقيقة؛ يمكن اعتباره أن المدير يتحكم ليس فقط في نتائج الموظفين، ولكن أيضًا في كيفية قيامهم بالمهمة، والخطوات التي يتبعونها، والقرارات التي يتخذونها. واحدة من أكثر أشكال الحماية من هذا هو المروحية هي القيادة. الالقيادة المروحية في كثير من الأحيان لا تبدأ بنوايا سيئة. يريد المدير القيام بالمهمة بشكل صحيح، أو تقليل المخاطر، أو حماية العميل، أو منع الفريق من ارتكاب الأخطاء. ومع ذلك، عندما تختفي الحدود بين تقديم الدعم والسيطرة تدريجيًا، يمكن للموظفين تلقي رسالة غير مرئية: "قد تكون أنت المسؤول، ولكن لا يزال لدي السيطرة النهائية."

وبمرور الوقت، يمكن أن يؤثر هذا النهج ليس فقط على تحفيز الموظفين، بل أيضًا على قدرتهم على اتخاذ القرارات واتخاذ المبادرة.

ما هي الإدارة الدقيقة؟

الإدارة الدقيقة هي أسلوب إداري يتدخل فيه المدير بشكل مفرط في الطريقة التي يمارس بها الموظفون أعمالهم. ولكن ليست كل المراقبة الدقيقة هي إدارة تفصيلية. قد يحتاج الموظف الجديد إلى مزيد من التوجيه. في الأزمات الحرجة، قد يحتاج القائد إلى المشاركة بشكل وثيق في العملية. توجد أيضًا آليات رقابة معينة متأصلة في الأعمال التجارية التي تنطوي على مخاطر مالية أو قانونية أو أمنية عالية.

العامل الحاسم الرئيسي هي الجرعة واستمرارية السيطرة. في القيادة الصحية، من المتوقع أن تنخفض السيطرة مع تطور الموظف. تتوسع منطقة اتخاذ القرار، ويبدأ الموظف في إنشاء أساليبه الخاصة، ويتوقف المدير عن كونه الشخص الذي يجيب على كل سؤال ويصبح موردًا يمكن استشارته عند الحاجة. في الالقيادة المروحية، قد يظل مستوى السيطرة كما هو حتى لو تطور الموظف. إذا لم تقل سيطرة القائد مع نمو الموظف، فقد يحدث إدمان الموافقة والسيطرة مع مرور الوقت.

بعض الأمثلة على الإدارة الدقيقة في الحياة التجارية اليومية هي:

• الرغبة في الحصول على نسخة طبق الأصل من كل بريد إلكتروني
• انتظار الموافقة حتى على القرارات البسيطة
• إعادة العمل الذي يعده الموظف بشكل مستمر
• تحديد من سيقول ماذا في الاجتماع
• حل المشكلة للموظف دون تقديم حل
• التدخل في كل خطوة من خطوات الطريقة وليس النتيجة
• توقع المسؤولية دون إعطاء السلطة

كل من هذه العادات قد لا تكون مشكلة في حد ذاتها. ومع ذلك، عند تكرارها مرارًا وتكرارًا، قد يتعلم الفريق انتظار قرارات المدير بدلاً من اتخاذ قراراتهم الخاصة.

كيف تؤثر الإدارة الدقيقة على مبادرة الموظفين؟

عندما يعتقد المدير أن فريقه لا يتخذ ما يكفي من المبادرة، فقد يكون رد فعله الطبيعي هو زيادة السيطرة. ولكن مع مرور الوقت، يمكن لهذا النهج أن يخلق دورة تعمل في الاتجاه المعاكس:

مزيد من التحكم ← مساحة أقل لاتخاذ القرار ← خبرة أقل في اتخاذ القرار ← حاجة أكبر للحصول على موافقة السلطة التنفيذية ← مزيد من التحكم

بعد فترة من الوقت، قد يبدأ الموظفون في التفكير، "سوف يغير ذلك على أي حال"، "دعني أسأله أولاً"، "دعني أنتظر الموافقة بدلاً من المخاطرة"، أو "سيتخذ المدير القرار النهائي على أي حال". وقد يفسر المدير بعد ذلك هذا السلوك كدليل على عدم كفاءة فريقه.

ومع ذلك، في بعض الأحيان يكون السلوك الناتج هو السلوك الذي ينتجه نظام الإدارة الذي يعمل فيه الموظف، وليس قدرته الفعلية. ولذلك فإن السؤال الأقوى الذي يمكن للقائد أن يطرحه على نفسه هو:

"لماذا لا يتحمل فريقي المسؤولية؟" بدلاً من "هل أسلوب قيادتي يزيد من قدرتهم على تحمل المسؤولية؟"

وبالمثل، فإن قبول المديرين لملاحظاتهم الأولى كحقيقة مطلقة يمكن أن يؤثر على القرارات. أكبر خطأ افتراض في القيادة ونناقشه أيضًا في محتواه.

ما هو الفرق بين الالقيادة المروحية والإدارة الدقيقة؟

تعتبر الالقيادة المروحية والإدارة الدقيقة مفاهيم متقاربة جدًا. وفي كلتا الحالتين، قد تكون سيطرة المدير على الموظف مفرطة. ومع ذلك، في الالقيادة المروحية، غالبا ما تكون هذه السيطرة مع الرغبة في الحماية والمساعدة يظهر.

قد يفكر المدير، "لا تدع فريقي يرتكب الأخطاء"، أو "لا تدع العمل يتأخر"، أو "لا تدع أي مشاكل تحدث مع العميل"، أو "أنا أكثر خبرة، اسمح لي بتسريع العمل". القصد هو الدعم. ومع ذلك، عندما يتم التخلص باستمرار من المساحة التي يمكن أن يرتكب فيها الموظف الأخطاء واتخاذ القرارات وتجربة النتائج، فقد تنخفض فرص التطوير أيضًا.

القضية الأساسية هنا ليست الانسحاب الكامل للزعيم. في القيادة الصحية، يتم تعديل الدعم مع زيادة كفاءة الموظف. يعد الحفاظ على السيطرة التي كانت ضرورية في السابق على الرغم من أنها لم تعد ضرورية، أحد أكثر أشكال الالقيادة المروحية غير المرئية.

كيف تؤثر الإدارة الدقيقة على استقلالية الموظف؟

نظرية تقرير المصير لإدوارد ديسي وريتشارد ريان من حيث الدافع البشري الاستقلالية والكفاءة والارتباط يلفت الانتباه إلى احتياجاتهم. إن الاستقلالية في الحياة العملية لا تعني ترك الموظف يتحكم بشكل كامل في أجهزته الخاصة. إنها قدرة الشخص على الشعور بأن لديه نطاقًا معينًا من القرارات والاختيارات بشأن العمل الذي يقوم به.

يمكن أن تكون الإدارة الدقيقة مشكلة، خاصة من حيث الاستقلالية والكفاءة. إذا تم تكليف الموظف بمهمة، ولكن إذا تم تحديد كل خطوة من قبل المدير، إذا تم تصحيح كل خطأ قبل حدوثه، إذا تم حل كل مشكلة من قبل المدير وكل قرار يخضع للموافقة، فقد يكمل الموظف الوظيفة ولكن قد لا يكون قادرًا على استخدام قدرته على اتخاذ القرار بشكل كافٍ.

وحتى لو تم إنجاز عمل جيد نتيجة لذلك، فإن السؤال التالي مهم:

"لمن يعود هذا النجاح؟"

يأخذنا هذا السؤال إلى مفهوم الكفاءة الذاتية لألبرت باندورا.

وترتبط الكفاءة الذاتية بإيمان الشخص بأنه يستطيع إظهار السلوكيات اللازمة في موقف معين والتغلب على المهمة التي بين يديه. وفي منهج باندورا، فإن أحد المصادر المهمة لهذا الاعتقاد هو تجارب النجاح المباشرة.

 فقال الموظف: لقد فعلت هذا ونجح. إن الحصول على الخبرة أمر مهم ليس فقط للتحفيز ولكن أيضًا لتنمية الثقة في قدرات الفرد. 

هل إعطاء المهام وتفويض السلطة هما نفس الشيء؟

لا، هذا أحد المواضيع الأكثر إرباكًا في القيادة. "أنت تقوم بهذه المهمة" للموظف. يعني تفويض الواجب ومع ذلك، إذا استمر المدير في اتخاذ جميع القرارات أثناء تعيين الوظيفة، فقد لا يحدث تفويض حقيقي للسلطة.

يجب أن يكون الموظف قادرًا على اتخاذ القرارات إلى حد معين للنتيجة التي يكون مسؤولاً عنها. خلاف ذلك المسؤولية تقع على عاتق الموظف، والسيطرة تقع على المدير يبقى. التفويض لا يعني مجرد إعطاء المهمة لشخص آخر؛ يجب مشاركة منطقة قرار معينة مع المهمة.

وضح "ماذا" أولاً، وليس "كيف"

عند التفويض، قد يكون من المفيد للقائد أولاً توضيح النقاط التالية بدلاً من وصف كل خطوة:

• ما هي النتيجة المتوقعة؟
• ما هو معيار النجاح؟
• ما هو الموعد النهائي؟
• ما هي الحدود التي لا يمكن تغييرها؟
• ما هي القرارات التي يمكن للموظف أن يتخذها بنفسه؟
• في أي حالة يجب عليه استشارة المدير مرة أخرى؟

بمجرد توضيح هذه "كيف ستفعل ذلك؟" يمكن ترك مساحة أكبر للموظف في القسم. لأن الطريقة التي يستخدمها القائد قد تكون ذات خبرة وناجحة؛ ولكن ليس من الضروري أن تكون الطريقة الصحيحة الوحيدة.

في بعض الأحيان "لو كنت أنا، لفعلت هذا". بدلا من القول "كيف ستفعل ذلك؟" إن طرح "" يمكن أن يزيد من تنشيط قدرة الموظف على التفكير.

كيف ينبغي أن يتم تفويض السلطة؟

التفويض ليس مفتاح تشغيل وإيقاف. ويمكن أن يتقدم تدريجيًا اعتمادًا على خبرة الموظف ومخاطر الوظيفة. على سبيل المثال، قد يختلف دعم القيادة بهذا الترتيب:

1. "دعونا نفعل هذا معا."
2. "قم بإعداده، دعنا نقيمه معًا."
3. "أنت تتخذ قرارك، استشرني في النقطة الحرجة."
4. "القرار لك، وسوف نراجع النتيجة معا."

هذا التقدم لا يقلل فقط من عبء العمل على المدير. القيمة الحقيقية هي أنها تنمي قدرة الموظف على التفكير واتخاذ القرارات وتحمل مسؤولية النتائج.

ولذلك، فإن الغرض من التفويض ليس فقط تقليل العمل على مكتب القائد.التفويض القوي يعني ضمان قدرة الفريق على التفكير بدون القائد.

هل يمكن أن يعمل "حمية CC" على التخلص من الإدارة الدقيقة؟

أحد الأمثلة المرئية للإدارة التفصيلية في الحياة العملية الحديثة هو البريد الإلكتروني وحركة الرسائل. قد يرغب المسؤول في نسخ كل المراسلات. غالبًا ما يكون السبب في ذلك هو إعلامك ورؤية المشكلات المحتملة مبكرًا.

ومع ذلك، مع مرور الوقت الفريق "لا ينبغي لي المضي قدما دون رؤية المدير." يستطيع استخراج الرسالة

حمية CC

يمكنك الاطلاع على رسائل البريد الإلكتروني التي أرسلت نسخة إليها لمدة أسبوع. اطرح هذه الأسئلة على كل من:

• هل أنا حقا بحاجة لاتخاذ قرار هنا؟
• هل أواجه خطرًا جسيمًا هنا؟
• هل أنا حقا بحاجة إلى المعرفة؟
• أم أنني في المراسلات فقط لتجنب فقدان السيطرة؟

بعد ذلك، يمكنك أن تحدد بوضوح مع فريقك ما هي القضايا التي تريد أن يتم إعلامك بها وما هي القرارات التي تعود إليهم بالكامل. الهدف ليس تقليل التواصل، لتقليل تبعية التأكيد غير الضرورية. 

هل إعطاء السلطة يعني قبول إمكانية ارتكاب الأخطاء؟

نعم إلى حد ما. إذا كنت تمنح أحد الموظفين مساحة لاتخاذ القرار، فعليك أن تقبل أنهم لن يتخذوا دائمًا نفس القرار الذي تتخذه.

قد يستخدم الموظف طريقة مختلفة، أو يتقدم بشكل أبطأ، أو يجرب حلاً لا تفضله، أو يرتكب أخطاء من وقت لآخر. لكن ليست كل الأخطاء متشابهة. الأخطاء التي قد تكون لها عواقب أخلاقية أو قانونية أو مالية أو أمنية خطيرة تتطلب آليات رقابية قوية.

ومن ناحية أخرى، فإن إعداد عرض تقديمي بشكل مختلف، أو إجراء اجتماع بطريقة مختلفة، أو اتخاذ قرار صغير قابل للعكس، أو حل مشكلة بطريقة معقولة لن يختارها المدير قد يكون جزءًا من مجال التعلم للموظف.

القيادة الجيدة موجودة هنا بدلاً من محاولة القضاء على جميع المخاطر. التمييز بين المخاطر يتطلب.

كيف تؤثر السلامة النفسية على المبادرة؟

لكي يتمكن الموظفون من اتخاذ القرارات، يجب عليهم ليس فقط الاعتقاد بأن لديهم السلطة ولكن أيضًا أنه من الآمن نفسيًا اتخاذ القرارات. تلفت دراسات السلامة النفسية التي أجرتها إيمي إدموندسون الانتباه إلى أهمية التعلم في بيئات العمل حيث يمكن للأشخاص طرح الأسئلة، وطلب المساعدة، والتعبير عن مخاوفهم، ولا يشعرون بأنهم ملزمون بإخفاء أخطائهم. 

لكن السلامة النفسية "يجب على الجميع أن يفعلوا ما يريدون". هذا لا يعني. إنها ليست بيئة عمل لا توجد فيها معايير أو يتم تجاهل الأخطاء فيها. النهج الأكثر صحة هو أن تكون لديك توقعات عالية وشجاعة للتعلم في نفس الوقت.

عندما يحدث خطأ، "من فعل هذا؟" قبل السؤال "ماذا حدث ولماذا حدث وماذا يمكننا أن نتعلم منه؟"يمكن أن يصبح التعلم أكثر وضوحًا في الفرق التي يمكنها طرح الأسئلة.

العلاقة بين الثقة النفسية وقدرة الموظفين على التعبير عن أنفسهم قراءة الصمت في الحياة التجارية نناقشها بمزيد من التفصيل في محتواها.

هل الفريق الخالي من الأخطاء هو فريق قوي دائمًا؟

فكر في فريق: يتم إكمال المشاريع في الوقت المحدد، ويشارك المدير في جميع المراسلات المهمة، ويوافق المدير على كل قرار، ويتم فحص العروض التقديمية قبل التسليم، ولا تحدث أي أخطاء جسيمة.

للوهلة الأولى، قد يبدو وكأنه نظام قوي جدا. لكن الصورة قد تتغير عند طرح الأسئلة التالية:

• هل يستطيع الفريق اتخاذ القرارات في غياب المدير؟
• هل يمكن للموظفين اقتراح حلول مع المشكلة؟
• هل يجرؤ الناس على تجربة أفكار جديدة؟
• هل هناك حاجة دائمة للمدير لاتخاذ قرارات صغيرة؟
• هل يمكن للموظفين المشاركة بشكل علني عندما يرتكبون الأخطاء؟

لان الفريق المثالي ليس دائمًا الفريق القوي؛ في بعض الأحيان يكون الأمر مجرد أن الفريق لا يتخذ القرارات.

كيفية الخروج من الإدارة الدقيقة؟

إن الحل للخروج من الإدارة الدقيقة لا يتمثل في إطلاق سراح الفريق بالكامل فجأة. يمكن أن يؤدي عدم كفاية التوجيه والتحكم المفرط إلى حدوث مشكلات.

الشيء الرئيسي هو طرح السؤال:

"ما مقدار التوجيه، وما مقدار المساحة، وما مقدار التحكم الذي يحتاجه هذا الشخص وهذه الوظيفة في الوقت الحالي؟"

يمكن للقادة استخدام هذه الخطوات:

• ضبط مستوى التحكم بناءً على خبرة الموظف.
• توضيح النتائج ومعايير النجاح.
• اترك أكبر قدر ممكن من الفسحة فيما يتعلق بالطريقة.
• لا تعطي الجواب مباشرة لكل مشكلة.
• "ماذا تعتقد؟" استخدم السؤال في كثير من الأحيان.
• اترك مساحة للتعلم للأخطاء الصغيرة التي يمكن عكسها.
• تساءل عما إذا كان كل قرار هو حقًا قرار المدير.
• تقليل آليات الموافقة غير الضرورية.
• توسيع مساحة اتخاذ القرار مع تطور الموظف.
• لاحظ حاجتك للتحكم أيضًا.

خصوصا العنصر الأخير مهم. قد لا يكون عدم كفاية الموظف دائمًا وراء الإدارة الدقيقة. في بعض الأحيان، يشعر القائد بالقلق، والكمال، وقلة التسامح مع الخطأ، "في النهاية، أنا مسؤول". قد تكون هناك فكرة أو حاجة لمعرفة كل شيء والتحكم فيه.

لهذا السبب، يجب تقييم الإدارة الدقيقة ليس فقط من خلال سلوك الموظف ولكن أيضًا من خلال ردود الفعل الإدارية الخاصة بالقائد.

كيف يتغير دور القائد من السيطرة إلى خلق المساحة؟

ولا يختفي دور القائد مع تطور الموظف؛ شكل التغييرات.

القائد المسيطر → يصبح قائد التأطير.
القائد الذي يجيب → يصبح القائد الذي يطرح الأسئلة.
القائد الذي يمنع الأخطاء تمامًا → يصبح القائد الذي يحدد حدود التعلم.
القائد الذي يفعل كل شيء → يتحول إلى قائد يقوم بتطوير القدرات.
القائد، وهو مركز الموافقة ← يصبح نقطة الثقة المستخدمة عند الحاجة.

وهذا التغيير لا يقلل من نفوذ القائد. بل على العكس من ذلك، فهو يأخذ القيادة بعيداً عن السيطرة التشغيلية. على مستوى التنمية البشرية والقدرات يحمل. ولا يصغر دور القائد؛ فهو يتحول من التحكم إلى التأطير، ومن الإجابة إلى طرح الأسئلة.

كيف تعرف إذا كان فريقك يأخذ زمام المبادرة بالفعل؟

لتقييم ممارساتك القيادية، قد تكون هذه الأسئلة مفيدة:

1. ما هي القرارات التي يتخذها فريقي ولا أحتاج إلى اتخاذها فعليًا؟
2. هل يأتي الموظفون إلي لأنهم يحتاجون إلي حقًا، أم أنهم معتادون على الحصول على موافقتي؟
3. هل يمكنني أن أترك الموظفين الذين يستخدمون أساليب مختلفة عني ولكنهم يحصلون على نتائج جيدة؟
4. أي من الأخطاء الصغيرة التي كنت أمنع حدوثها مؤخرًا يمكن أن تكون في الواقع فرصًا للتعلم؟
5. هل يستطيع الفريق اتخاذ قرار إذا لم أحضر للعمل لمدة أسبوع؟

خاصة أن السؤال الأخير هو مؤشر قوي على القيادة. لأن القيادة القوية لا تعني إنشاء أنظمة تتطلب الحضور الدائم للقائد. إنه تطوير الهياكل التي يمكن للأشخاص من خلالها اتخاذ قراراتهم الخاصة مع مرور الوقت، وتحمل المسؤولية وطلب الدعم عند الضرورة. 

الخلاصة: القائد القوي لا يخلق فريقًا يعتمد عليه

غالبًا ما تولد الإدارة الدقيقة والالقيادة المروحية من رحم الشعور بالمسؤولية، وليس من الحقد. يريد القائد القيام بالمهمة بشكل صحيح، وتقليل الأخطاء وحماية فريقه. ومع ذلك، فإن التحكم المستمر يمكن أن يؤدي إلى تضييق مساحة اتخاذ القرار وتحمل المسؤولية لدى الموظفين بمرور الوقت.

ولذلك، فإن السؤال الحقيقي للقيادة هو ببساطة "كيف يمكنني التحكم في هذا؟" ليس كذلك. السؤال الأقوى هو:

"ما هو مقدار التوجيه، وما مقدار السلطة، وما مقدار المساحة التي يحتاجها هذا الشخص لتولي ملكية العمل؟"

إن نجاح القيادة لا يقتصر فقط على جعل كل شيء يسير على ما يرام عندما تكون في الغرفة. هذا يعني أن فريقك يمكنه التفكير واتخاذ القرار والاعتراض عليك عند الضرورة وتقديم الحلول وتحمل المسؤولية حتى عندما لا تكون موجودًا.

تفويض المهمة أمر سهل؛ تفويض السلطة هو القيادة. لأن القيادة الحقيقية لا تقتصر على إنجاز المهمة فحسب، بل تتعلق أيضًا بتطوير قدرة الفريق على اتخاذ قراراته الخاصة مع مرور الوقت. 

استمع إلى برنامج تحسين حياتك المهنية

لماذا لا يأخذ فريقك زمام المبادرة، وكيف يمكن للإدارة التفصيلية والالقيادة المروحية أن تؤثر على قدرة الموظفين على اتخاذ القرار، والفرق بين التفويض والتفويض الحقيقي، وكيف يمكن للقادة منح فرقهم مساحة أكبر. كونه المروحة في الجزء العلوي من الفريق: الالقيادة المروحية لقد تناولناها بمزيد من التفاصيل في حلقة البودكاست الخاصة بنا.

في هذا الفصل، نغطي كيف يمكن أن تؤدي السيطرة المفرطة إلى الاعتماد على الموافقة، وسبب أهمية شعور الموظفين بالاستقلالية والكفاءة الذاتية، ومدى ارتباط القيادة القوية بتحسين قدرة الفريق على اتخاذ القرار بدلاً من اتخاذ كل قرار.

يمكن للمؤسسات التي ترغب في تعزيز تجربة الموظفين والتواصل داخل الفريق والثقة النفسية في الحياة التجارية من خلال الممارسات الشاملة استخدام Happ Health. حلول صحة الشركات يمكن مراجعة.

قائمة المراجع

• باندورا، أ. (1997). الكفاءة الذاتية: ممارسة السيطرة.دبليو إتش فريمان.
• ديسي، إي إل، كونيل، جي بي، وريان آر إم (1989). تقرير المصير في منظمة العمل. مجلة علم النفس التطبيقي، 74(4)، 580-590.
• ديسي، إي إل، وريان، آر إم (2000). "ماذا" و "لماذا" لتحقيق الأهداف: الاحتياجات الإنسانية وتقرير المصير للسلوك. التحقيق النفسي, 11(4)، 227-268.
• إدموندسون، إيه سي (1999). السلامة النفسية وسلوك التعلم في فرق العمل. العلوم الإدارية الفصلية، 44(2)، 350-383.
• سبريتزر، جي إم (1995). التمكين النفسي في مكان العمل: الأبعاد والقياس والتحقق. مجلة أكاديمية الإدارة، 38(5)، 1442-1465.
• يوكل، جي.، وفو، بي. بي. (1999). محددات التفويض والتشاور من قبل المديرين. مجلة السلوك التنظيمي، 20(2)، 219-232.