Коварная чума нашего времени: информационное ожирение

Сколько сохранённых публикаций у вас в телефоне? Сколько статей вы отметили словами «прочитаю позже»? На сколько онлайн-курсов вы записались, но так и не завершили их? Сколько книг ждут своей очереди на вашей книжной полке? Сколько выпусков подкастов вы добавили в список с мыслью, что обязательно послушаете их когда-нибудь?

А теперь зададим более сложный вопрос: какая информация, которую вы узнали за последние шесть месяцев, действительно изменила ваше поведение?

Этот вопрос может вызывать лёгкий дискомфорт. Потому что перед нами один из главных парадоксов информационной эпохи. Никогда в истории человечества доступ к информации не был настолько простым, быстрым и недорогим, как сегодня. Однако расстояние между знанием и поведением никуда не исчезло.

Каждый день мы читаем, слушаем и смотрим. Посещаем вебинары, сохраняем подкасты, завершаем обучающие программы, получаем сертификаты, скачиваем отчёты и изучаем новые методы. Нам кажется, что мы учимся. Но действительно ли мы учимся или просто потребляем всё больше информации?

Именно здесь проявляется одна из невидимых проблем современной рабочей жизни. Наш разум сталкивается с гораздо большим количеством информации, чем мы способны применить. Подобно тому как организм может получать больше энергии, чем способен израсходовать, разум может потреблять больше контента, чем способен обработать, осмыслить и превратить в поведение.

В этой статье мы рассмотрим это состояние через понятие информационного ожирения. Информационное ожирение не является общепринятым клиническим диагнозом в академической литературе. Однако это сильная метафора, позволяющая объяснить важную проблему, на которую указывают исследования информационной перегрузки, когнитивной нагрузки, разрыва между знанием и действием, переноса обучения и обучения через опыт.

Проблема заключается не в самой информации. Проблема начинается тогда, когда её объём превышает нашу способность осмыслить и использовать её. Более того, вопрос не только в том, сколько информации мы получаем, а в том, какую её часть мы действительно способны превратить в поведение.

Что такое информационное ожирение?

Информационное ожирение — это понятие, используемое для описания умственной нагрузки, возникающей тогда, когда объём потребляемой человеком информации превышает его способность обрабатывать, оценивать, запоминать и превращать её в поведение.

Особенно заметным это состояние может становиться у специалистов, которые постоянно сталкиваются с новым контентом. По мере накопления новой информации становится всё сложнее понять, что действительно важно, что следует применить, а что уже не нужно. В определённый момент человек может начать испытывать трудности не из-за недостатка информации, а из-за её избытка.

При информационном ожирении человек может:

• Испытывать постоянную потребность в потреблении нового контента.
• Переходить к новым темам, не применяя то, что уже изучил.
• Много знать, но не понимать, с чего начать.
• Замечать, что сохранённый контент продолжает накапливаться.
• Чувствовать, что отстаёт, если не потребляет новую информацию.
• Оценивать обучение по количеству контента, а не по изменению поведения.
• Постоянно искать дополнительную информацию перед принятием решения.
• Изучать множество методов, но не применять ни один из них достаточно долго.

Поэтому информационное ожирение — это не просто «знать слишком много». Это накопление информации в сознании без её превращения в действие.

Что такое информационная перегрузка?

Информационная перегрузка возникает тогда, когда количество информации, с которой сталкивается человек, превышает его способность эффективно оценивать её и использовать при принятии решений. Исследование Эпплера и Менгиса, посвящённое работам об информационной перегрузке в различных дисциплинах, показывает, что нарушение баланса между объёмом информации и способностью человека её обрабатывать может существенно влиять на эффективность и принятие решений.

В современной рабочей среде существует множество источников, способных усиливать информационную перегрузку:

• Электронные письма
• Приложения для мгновенного обмена сообщениями
• Совещания
• Отчёты
• Дашборды
• Отраслевые рассылки
• Социальные сети
• Подкасты
• Вебинары
• Цифровые обучающие платформы
• Инструменты искусственного интеллекта
• Онлайн-конференции
• Новостные ленты
• Внутренние системы знаний
• Постоянно обновляющиеся рабочие инструменты

Ни один из этих инструментов сам по себе не является проблемой. Настоящая проблема возникает тогда, когда информация из всех этих источников воспринимается как одинаково важная, а человек чувствует необходимость постоянно обрабатывать всё новые данные.

Информационное ожирение и информационная перегрузка — одно и то же?

Хотя информационное ожирение и информационная перегрузка тесно связаны между собой, это не полностью идентичные понятия. Информационная перегрузка в первую очередь описывает дисбаланс между количеством информации, с которой сталкивается человек, и его способностью её обрабатывать.

Информационное ожирение дополнительно обращает внимание на поведенческую сторону этой ситуации. То есть оно ставит не только вопрос «Сколько информации я потребляю?», но и «Какую часть этой информации я действительно использую?».

Человек может сталкиваться с большим объёмом информации, но успешно управлять им, если способен выбирать необходимое, применять его и отказываться от остального. В то же время человек, который постоянно потребляет новую информацию, но не переводит ни один метод в практику, может сильнее ощущать умственную перегруженность, связанную с информационным ожирением.

Какие признаки могут указывать на информационное ожирение?

Поскольку информационное ожирение не является медицинским заболеванием, говорить о клинических симптомах было бы некорректно. Однако существуют определённые модели поведения, которые могут указывать на то, что отношения человека с информацией стали менее эффективными.

Постоянная потребность в новом контенте

Человеку может быть трудно перестать искать новую книгу, курс, подкаст или метод. Закончив один материал, он может сразу переходить к следующему вместо того, чтобы применить уже изученное.

Со временем обучение может превратиться из процесса развития в привычку потребления. Новый контент способен давать кратковременное ощущение прогресса, однако если знания не применяются, объём информации в сознании растёт, а поведение остаётся прежним.

Постоянное накопление сохранённого контента

Фразы «прочитаю позже», «когда-нибудь посмотрю» или «обязательно нужно к этому вернуться» со временем могут превратиться в сотни сохранённых публикаций, статей, видео и образовательных материалов.

По мере роста количества сохранённого контента вероятность действительно изучить и применить его может снижаться. Иногда такое накопление начинает восприниматься не как обычный список задач, а как своего рода умственный долг. Человек может постоянно чувствовать, что отстаёт, потому что не успевает просмотреть всё сохранённое.

Постоянный поиск новой информации перед принятием решения

Больше информации не всегда означает лучшее решение. В какой-то момент дополнительное исследование может перестать повышать качество решения и превратиться в способ отложить само решение.

Человек может постоянно откладывать действие, говоря: «Давайте я ещё немного изучу тему», «Посмотрю ещё один курс» или «Узнаю мнение ещё одного эксперта». В результате поиск информации может начать мешать действию.

Путаница между обучением и прогрессом

Получение новой информации может давать кратковременное ощущение движения вперёд. Однако если знания не превращаются в поведение, реальное развитие может оставаться ограниченным.

Закончить книгу — ценно. Но если ничего из прочитанного не отражается в поведении, объём знаний может увеличиваться, тогда как эффективность остаётся прежней. Получение информации — начало прогресса, а изменение поведения — его доказательство.

Слишком много методов одновременно

Пять разных систем тайм-менеджмента, восемь моделей лидерства, десять приложений для продуктивности и несколько методов обратной связи поначалу могут казаться отличной подготовкой.

Однако после определённого момента количество вариантов может не облегчать действие, а усложнять его. Каждый новый метод требует ещё одного решения. Пытаясь выбрать подходящий вариант, человек может так и не дать ни одному методу достаточно времени для полноценной проверки.

Почему возникает информационное ожирение?

У информационного ожирения нет одной-единственной причины. На него могут одновременно влиять цифровые способы работы, культура обучения, личные привычки и давление, связанное с результативностью.

Доступ к информации стал намного проще

Стоимость доступа к информации резко снизилась. Книгу можно скачать за несколько секунд, специализированное обучение — пройти из любой точки мира, а сотни статей на одну тему — найти за считанные минуты.

Инструменты искусственного интеллекта также значительно ускоряют процессы поиска информации, которые раньше могли занимать часы. Такой доступ является огромным преимуществом. Однако чем проще получить информацию, тем выше ответственность за выбор действительно ценной информации.

Давление постоянного обучения

Постоянное обучение становится всё более важным в современном мире труда. Технологические изменения, искусственный интеллект, новые модели работы и меняющиеся требования к навыкам могут создавать у сотрудников ощущение необходимости постоянно оставаться в курсе событий.

Иногда это превращается в мысль: «Если я не изучаю что-то новое, я отстаю». В результате обучение может перестать быть естественным проявлением любопытства и превратиться в постоянное давление, связанное с продуктивностью.

Потребление контента принимается за развитие

Просмотр обучающего курса — конкретное действие. Получение сертификата можно измерить, а завершение книги — видимый результат. Изменение поведения, напротив, происходит медленнее, сложнее и иногда вызывает дискомфорт.

Поэтому потребление информации психологически может казаться легче, чем реальное изменение поведения. Человек может чувствовать, что развивается благодаря обучающему контенту, одновременно откладывая практическую часть, где настоящее развитие действительно происходит.

Отсутствие времени на применение

Наши календари могут быть переполнены обучающим контентом. Мы выделяем время на вебинары, курсы, подкасты и конференции, но можем не создавать такого же пространства для применения полученных знаний.

Однако для превращения знания в поведение необходимы эксперимент, наблюдение, обратная связь и повторение. Если на этот процесс не выделяется время, информация продолжает накапливаться, а изменение поведения остаётся ограниченным.

Парадокс информационной эпохи: мы знаем больше, но делаем ли больше?

На протяжении многих лет корпоративная среда во многом связывала обучение с накоплением знаний. Больше тренингов, больше книг, больше семинаров, больше сертификатов и больше контента считались естественными показателями развития.

Ничто из этого не лишено ценности. Напротив, возможность получать новые знания является серьёзным преимуществом в мире труда, где непрерывное обучение становится всё более важным. Однако мы часто упускаем критически важное различие: получение информации и обучение — не одно и то же.

Прочитать в книге о важности обратной связи не означает уметь хорошо её давать. Уметь объяснить понятие психологической безопасности не означает, что команда действительно может свободно говорить рядом с нами. Пройти обучение активному слушанию не означает, что мы умеем слушать собеседника, не перебивая его. Знать все этапы модели управления изменениями не означает уметь мотивировать людей в момент изменений.

Потому что настоящий тест обучения заключается не в том, хранится ли информация в памяти, а в том, становится ли она заметной в поведении.

Чем получение информации отличается от обучения?

Получение информации — начальный этап обучения. Обучение становится более полным тогда, когда знания проходят проверку опытом и превращаются в поведение.

Поэтому цикл обучения не должен выглядеть только так:

«Знание → Знание → Ещё больше знаний».

Более сильная модель выглядит так:

«Знание → Опыт → Поведение → Ценность».

Если знание не превращается в опыт, оно остаётся теорией. Если опыт не меняет поведение, развитие остаётся ограниченным. Если поведение не создаёт ценность, становится трудно увидеть реальный эффект корпоративного обучения.

Поэтому самый сильный показатель настоящего обучения — не способность сказать «Я это знаю», а способность сказать «Теперь я делаю это иначе».

Что такое разрыв между знанием и действием?

Knowing–Doing Gap, или разрыв между знанием и действием, выделенный Джеффри Пфеффером и Робертом Саттоном в управленческой литературе, описывает ситуацию, когда человек или организация знает, что необходимо делать, но испытывает трудности с превращением этих знаний в действие.

Это различие особенно важно в контексте информационного ожирения. Потому что проблема многих современных специалистов может заключаться вовсе не в нехватке информации. Более сложный вопрос звучит так: «Почему я не делаю этого, хотя знаю, что должен?»

Руководитель может знать, что обратная связь важна для развития. Но способен ли он слушать, не переходя к защите во время сложного разговора? Лидер может прекрасно объяснять значение психологической безопасности. Но способен ли он с искренним любопытством слушать человека, который ему возражает?

Специалист может понимать ценность концентрации. Но когда он открывает компьютер, начинает ли он с самой важной задачи или первым делом автоматически проверяет почту?

Настоящий тест обучения начинается там, где знание встречается с поведением.

Почему знание иногда заменяет действие?

Изучение новой темы может создавать ощущение, что мы уже начали меняться. Мы читаем книгу о лидерстве и чувствуем, что становимся лучшими руководителями. Проходим курс по тайм-менеджменту и предполагаем, что теперь станем продуктивнее. Изучаем активное слушание на семинаре по коммуникации, но уже на следующее утро снова можем перебить человека на встрече.

Знать часто безопасно, тогда как применение связано с неопределённостью и риском ошибки. Теоретическое понимание метода может не подвергать нас критике, но когда мы пробуем его в реальной ситуации, сталкиваемся с результатами, получаем обратную связь и иногда вынуждены менять подход.

Именно здесь начинается развитие. Получение информации — начало прогресса, а изменение поведения — доказательство прогресса.

Что такое намерение реализации?

Одним из подходов, которые могут помочь сократить разрыв между знанием и действием, являются намерения реализации. Подход Implementation Intentions, разработанный Питером Голлвитцером, основан на привязке конкретного поведения к определённой ситуации.

Например, «Я буду лучше слушать на встречах» — общее намерение. А фраза «Если во время встречи я замечу, что не согласен с мнением человека, то перед ответом сначала задам уточняющий вопрос» — более конкретный план.

Аналогично вместо «Я буду лучше концентрироваться» можно сказать: «Когда утром я открою компьютер, сначала 30 минут поработаю над приоритетным отчётом и только потом перейду к электронной почте».

Информация говорит нам, что нужно делать. План реализации определяет, когда и как это поведение будет происходить.

Поэтому при столкновении с новой информацией мы можем задать себе два вопроса:

• Что я из этого узнал?
• Что я буду делать иначе в результате?

Второй вопрос переводит обучение из потребления в применение.

Обучения недостаточно: когда знания превращаются в поведение?

В корпоративной среде обучение часто отслеживается через показатели, которые легко измерить. Можно регулярно считать число участников, количество часов обучения, число завершённых модулей и выданных сертификатов.

Эти данные важны, но сами по себе не отвечают на более фундаментальный вопрос: что люди начали делать иначе после обучения?

Завершение обучающей программы не означает завершения процесса обучения. Настоящая ценность обучения проявляется тогда, когда полученные знания и навыки переносятся в рабочую среду.

Что такое перенос обучения?

Transfer of Training, то есть перенос обучения в рабочую среду, означает применение знаний и навыков, полученных во время обучения, в реальной работе и их поддержание во времени.

Классическая модель Болдуина и Форда показывает, что этот перенос зависит не только от качества самого обучения. Значение одновременно имеют особенности участника, дизайн программы, рабочая среда, поддержка руководителя, возможности для применения, обратная связь и устойчивость нового поведения.

Поэтому даже хорошо спроектированное обучение может не привести к изменению поведения в корпоративной культуре, которая не поддерживает его применение.

Как рабочая среда влияет на обучение?

Руководитель может пройти обучение по обратной связи, но не использовать изученный метод, если считает открытый разговор рискованным в своей организации. Сотрудник может освоить методы решения проблем, но не найти возможности применить их, если все решения должны приниматься высшим руководством.

Аналогично команда может пройти обучение по развитию креативности, но избегать тестирования новых идей, если ошибки наказываются.

Следовательно, обучение — это процесс, происходящий не только в сознании человека. Оно превращается в поведение лишь в той степени, в которой это позволяет среда. Поэтому ожидать от сотрудников постоянного обучения, не создавая условий для применения знаний, — серьёзное противоречие.

Может ли обучение быть полным без опыта?

Подход обучения через опыт утверждает, что обучение не ограничивается получением информации. Модель Experiential Learning Дэвида Колба рассматривает получение опыта, осмысление этого опыта, формирование смысла и повторные попытки в новых ситуациях как части процесса обучения.

Прочитать о каком-либо понятии может быть первым шагом. Но затем необходимо попробовать, наблюдать результат, осмыслить опыт, получить обратную связь, скорректировать подход и попробовать снова.

Другими словами, знание — сырьё для обучения, а опыт — лаборатория, превращающая его в поведение.

Лидерство изучается через знания или через опыт?

Развитие лидерства — один из самых ярких примеров различия между знанием и опытом. Можно прочитать множество книг о лидерстве, пройти обучение и изучить различные модели. Однако лидерство не состоит только из теории.

Необходимо вести сложные разговоры, брать ответственность за решения, действительно слушать сотрудников и делегировать полномочия. Иногда нужно принять неправильное решение, столкнуться с его последствиями, получить обратную связь и в следующий раз поступить иначе.

Потому что знать о лидерстве и демонстрировать лидерское поведение — не одно и то же.

Как перейти от обучающей программы к экосистеме обучения?

Одним из наиболее важных изменений в подходе организаций к обучению и развитию может стать отказ от восприятия обучения как одноразового мероприятия.

В конце программы полезно спросить: «Что узнали участники?». Однако к этому вопросу необходимо добавить другие: «Что они будут применять?», «Где и когда они это попробуют?», «Какое поведение мы ожидаем изменить?», «От кого они получат обратную связь?» и «Как руководители будут поддерживать применение?».

Также следует заранее определить, что будет оцениваться через две недели и каким образом будет отслеживаться влияние изученного поведения на рабочие результаты. На этом этапе дизайн обучения, лидерство и корпоративная культура перестают быть отдельными областями — начинает формироваться настоящая экосистема обучения.

Как должен измеряться успех корпоративного обучения?

Успех корпоративного обучения не должен измеряться только по цепочке:

«Участие → Завершение → Сертификат».

Более содержательная последовательность может выглядеть так:

«Знание → Опыт → Повторение → Поведение → Ценность».

Знание достигает человека, опыт проверяет его, повторение укрепляет поведение, а поведение создаёт ценность для человека, команды или организации. Только на этом этапе можно говорить о реальном влиянии обучения.

Поэтому системы корпоративного обучения будущего должны оценивать не только участие в программах, но и то, насколько обучение отражается на способе выполнения работы.

Кто такой обучающийся лидер?

Обучающийся лидер — не тот, кто читает больше всех книг, посещает больше всего тренингов или следит за каждым новым трендом. Это человек, который умеет выбирать новую информацию, проверять её на практике, наблюдать результаты, получать обратную связь и при необходимости менять свой подход.

Кроме того, он не только превращает собственное обучение в поведение, но и создаёт пространство, в котором его команда может применять полученные знания.

Поэтому первый вопрос руководителя сотруднику после обучения не должен ограничиваться фразой «Как прошло обучение?». Более сильный вопрос может звучать так: «Что из того, что ты узнал, мы можем попробовать вместе уже на этой неделе?».

Что такое информационная диета?

Решение проблемы информационного ожирения заключается не в отказе от обучения. Напротив, необходимо сделать сам процесс обучения более осознанным.

Подобно тому как здоровое питание не означает просто есть меньше, здоровая информационная диета не означает меньше читать или отгородиться от мира. Главное — избирательность.

Что мы потребляем? Какую часть этого действительно усваиваем? Что применяем? От чего отказываемся?

Информационная диета означает осознанное управление отношениями человека с новой информацией.

Как применять метод «Одна идея — одно действие»?

Представьте, что вы прочитали новую книгу. Вы подчеркнули десятки фраз, изучили новые понятия и сфотографировали несколько страниц. Закрывая книгу, вы действительно чувствуете, что стали богаче знаниями.

Теперь задайте один вопрос: «Что я буду делать иначе утром в понедельник?»

Если ответа нет, возможно, полученная информация ещё не дошла до уровня поведения.

В конце каждого процесса обучения можно использовать простое правило:

• Выберите одну идею.
• Определите одно поведение.
• Примените его хотя бы один раз.

Вместо того чтобы одновременно пытаться внедрить 15 методов из книги о лидерстве, попробуйте только один. Вместо пяти идей из подкаста выберите одно конкретное поведение. Вместо того чтобы вернуться с тренинга с 20 страницами заметок, определите одну вещь, которую измените в своей работе уже на следующий день.

Цель не в том, чтобы уменьшить обучение. Цель — повысить вероятность того, что обучение действительно превратится в поведение.

Почему важно выделять время на применение?

В рабочей жизни мы выделяем время на обучение, добавляем вебинары в календарь, посвящаем дни конференциям, читаем книги и слушаем подкасты по дороге на работу. Но сколько времени в нашем календаре отведено на то, чтобы действительно попробовать изученное?

Возможно, это одна из скрытых причин информационного ожирения. Мы постоянно создаём пространство для новой информации, но не выделяем достаточно времени для превращения уже имеющихся знаний в опыт.

Между тем время на применение — критически важная часть обучения. Тридцатиминутная практическая сессия после обучения, заметка «Что я попробую на этой неделе?» после главы книги или тестирование нового метода на реальной рабочей задаче могут приблизить знание к поведению.

Оценка результатов спустя две недели, запрос обратной связи у руководителя и обсуждение влияния изученного на работу во время командной встречи также способны усилить этот процесс.

Выделять время на обучение, но не на применение — всё равно что посадить семя и не оставить ему места для роста.

Что такое информационный пост?

Информационный пост — это подход, при котором человек на определённое время приостанавливает потребление нового контента, чтобы оценить и применить уже накопленные знания.

Например, один день в неделю можно провести без новых подкастов, вебинаров, обучающих программ, видео о саморазвитии и поиска новых методов. Цель не в том, чтобы отказаться от информации, а в том, чтобы дать существующим знаниям возможность закрепиться в сознании.

В это время можно:

• Перечитать старые заметки.
• Попробовать метод, который вы изучали раньше.
• Понаблюдать за одним из своих типов поведения.
• Очистить сохранённый контент.
• Глубоко обдумать одну идею.
• Вернуться к практике, которую вы раньше не довели до конца.

Вопрос «Что из всего изученного я действительно внедрил в свою жизнь?» иногда может оказаться полезнее ещё одной новой книги.

Можно ли предотвратить информационное ожирение, не уменьшая потребление информации?

Цель не обязательно должна заключаться в уменьшении количества информации. Часто важнее научиться потреблять её более избирательно.

Чтобы выстроить более здоровые отношения с информацией, можно ограничить число одновременно изучаемых тем, заранее определять цель каждого нового материала и регулярно очищать сохранённый контент. Отказ от подхода «вдруг когда-нибудь пригодится» и сознательное расставание с информацией, которую вы не собираетесь применять, могут снизить умственную нагрузку.

Также полезно возвращаться к имеющимся заметкам перед поиском нового источника, оставлять время между обучением и применением, а также связывать учебные цели с реальными рабочими задачами.

Цель информационной диеты не в том, чтобы уменьшить любопытство. Она заключается в превращении любопытства в более осмысленный процесс обучения.

Обучающаяся организация или организация, потребляющая информацию?

Современные организации инвестируют в обучение больше, чем когда-либо. Цифровые обучающие платформы, онлайн-курсы, программы развития лидерства, вебинары, сертификаты, конференции, подкасты и внутренние академии расширяют доступ сотрудников к информации.

Но означает ли большее количество учебного контента, что организация действительно становится более обучающейся?

Ответ не всегда положительный. Потому что предоставлять возможности для обучения и формировать культуру обучения — не одно и то же.

Как выглядит организация, потребляющая информацию?

В организации, ориентированной на потребление информации, количество обучающих программ может постоянно расти, показатели участия могут становиться главным критерием успеха, а число завершённых модулей и сертификатов — тщательно отслеживаться.

При этом сотрудники могут постоянно получать новый контент, но изменение поведения может почти не контролироваться. Время на применение может не выделяться, а организация может переходить к следующему обучению, не оценив влияние предыдущих навыков на рабочий результат.

В результате у организации может быть очень много обучающего контента, но перенос обучения в поведение останется ограниченным.

Как выглядит обучающаяся организация?

Обучающаяся организация не просто предоставляет информацию — она создаёт систему, в которой эту информацию можно применять.

Она позволяет сотрудникам тестировать новые навыки, поддерживает обучение на ошибках и создаёт пространство для обратной связи. Сотрудники могут использовать изученное в реальных проектах, организация отслеживает изменения поведения и оценивает влияние новых навыков на рабочие результаты.

Руководители также становятся частью процесса обучения.

Поэтому в будущем оценивать обучающуюся организацию только по количеству часов обучения на одного сотрудника может быть недостаточно. Более значимыми становятся вопросы: «Что изменилось?», «Что начали применять?», «Какую проблему теперь решают иначе?», «Какое лидерское поведение улучшилось?» и «Какой новый навык превратился в рабочий результат?».

Означает ли непрерывное обучение постоянное потребление контента?

Нет. Непрерывное обучение и постоянное потребление контента — не одно и то же.

В отчёте World Economic Forum Future of Jobs Report 2025 также подчёркивается растущее значение навыков в меняющемся мире труда, а также необходимость переобучения сотрудников и развития уже существующих компетенций.

Это может делать инвестиции в обучение всё более необходимыми для организаций. Однако постоянное предложение сотрудникам нового контента само по себе не формирует культуру обучения.

Навык не формируется только из информации. Он развивается через применение, укрепляется повторением, корректируется обратной связью и становится устойчивым благодаря опыту.

Какова роль лидеров в переносе обучения?

Перенос обучения — ответственность не только отдела кадров или команды обучения. Ежедневная рабочая среда сотрудника в значительной степени формируется его руководителем.

Когда сотрудник изучает новый метод и возвращается к работе, есть ли у него пространство, чтобы попробовать его? Когда он предлагает новую идею, его слушают? Если он ошибается, возникает ли возможность для обучения или он усваивает, что больше не стоит рисковать? Получает ли он достаточно полномочий для применения нового навыка?

Важно и то, обсуждает ли руководитель с сотрудником то, что было изучено после обучения. Каждый из этих факторов может влиять на перенос обучения.

Поэтому от лидеров будущего могут ожидать управления не только результативностью, но и превращением обучения в поведение.

Как лидеры могут снизить информационное ожирение?

Информационное ожирение — не только индивидуальная проблема. Способы работы и обучения внутри организации также могут усиливать информационную нагрузку.

Лидеры могут:

• Проводить анализ потребностей вместо запуска нового обучения вслед за каждым трендом.
• Чётко определять практическую цель обучения.
• Давать сотрудникам время для тестирования изученных навыков.
• Избегать слишком большого количества целей развития одновременно.
• Придавать опыту и обратной связи такое же значение, как новой информации.
• Проводить последующие встречи после обучения.
• Наряду с вопросом «Что ты узнал?» задавать вопрос «Что ты изменил?».
• Делать видимым реальное изменение поведения, а не только потребление информации.

Обучающийся лидер — не просто человек, который отправляет сотрудников на обучение. Это человек, создающий условия, в которых обучение может превратиться в поведение.

Увеличится ли информационное ожирение в эпоху искусственного интеллекта?

Искусственный интеллект значительно увеличивает скорость доступа к информации и её обработки. Хотя во многих отношениях это огромная возможность, ускорение производства информации также усиливает необходимость выбора и оценки.

Раньше было сложно найти достаточно информации по определённой теме. Сегодня основная сложность часто заключается в ответе на вопросы: «Какая информация действительно важна?», «Какой информации я могу доверять?», «Что мне следует применять?» и «Что можно игнорировать?».

В эпоху искусственного интеллекта конкурентное преимущество может заключаться уже не только в способности получать информацию. Всё более значимыми могут становиться способности выбирать информацию, подвергать её сомнению, тестировать и превращать в поведение.

Чем доступнее становится информация, тем ценнее становится человеческая способность выбирать.

Что можно сделать, чтобы защититься от информационного ожирения?

Для более здорового управления информационным ожирением можно использовать следующие методы:

• Сократите количество тем, которые изучаете одновременно.
• Заранее определяйте цель обучения.
• Из каждого материала извлекайте одно практическое действие.
• Регулярно очищайте сохранённый контент.
• Перед поиском нового источника возвращайтесь к старым заметкам.
• Выделяйте время не только на обучение, но и на применение.
• Достаточно долго тестируйте один метод, прежде чем менять его.
• Спрашивайте себя: «Мне действительно нужна дополнительная информация?».
• Периодически делайте перерывы в потреблении информации.
• Оценивайте результат обучения через изменение поведения.
• Позволяйте себе отказываться от информации, которая не создаёт ценности для работы или жизни.

Цель не в том, чтобы учиться меньше. Цель — учиться более осмысленно.

Давайте задумаемся вместе

Возможно, читая эту статью, вы вспомнили несколько книг, незаконченных курсов, сохранённых подкастов или материалов, к которым вы давно собираетесь «обязательно вернуться когда-нибудь». Ни одна из этих вещей сама по себе не является проблемой. Проблема начинается тогда, когда обучение незаметно превращается в привычку потребления.

Перед тем как перейти к очередному материалу, остановитесь на несколько минут и спросите себя:

• Какая информация, которую я получил за последний месяц, действительно изменила моё поведение?
• Я постоянно изучаю что-то новое или также даю себе время применять изученное?
• Что самое важное я уже знаю, но до сих пор не делаю?
• Какую одну идею из уже изученного я могу применить на этой неделе вместо нового курса?
• Сколько времени проходит между завершением книги и применением того, что я из неё узнал?
• Мне действительно нужна новая информация или я откладываю действие?
• Как лидер, я больше смотрю на количество часов обучения команды или на изменение поведения?
• Есть ли у наших сотрудников достаточно психологической безопасности, чтобы пробовать изученное?
• От какой информации, накопившейся в моём сознании, я могу отказаться?
• Какую вещь, которую я уже знаю, я могу наконец применить сегодня вместо того, чтобы изучать что-то новое?

Иногда следующий шаг развития — не новая информация. Это решение наконец начать делать то, что мы уже знаем.

Заключение: не накапливать информацию, а превращать её в трансформацию

Никогда в истории человечества мы не получали доступ к информации так быстро, как сегодня. Ответ на вопрос может появиться перед нами за секунды, книгу можно скачать почти мгновенно, обучение у специалиста с другого конца света можно пройти прямо из-за рабочего стола, а с помощью искусственного интеллекта информационный поиск, который раньше занимал часы, можно провести гораздо быстрее.

Информация становится всё доступнее. Но именно поэтому возникает новая ответственность в области лидерства и обучения: необходимо научиться управлять разницей между доступом к информации и способностью использовать её.

Больше информации не означает автоматически больше обучения. Больше обучения также не означает автоматического изменения поведения. Настоящая ценность информации проявляется тогда, когда она меняет способ мышления, принятия решений и поведения человека.

Поэтому ответ на информационное ожирение заключается не в отказе от информации. Необходимо выстраивать с ней более осознанные отношения: выбирать то, что действительно нужно изучать, вместо попытки изучить всё; пробовать и применять изученное вместо бесконечного потребления нового контента; наблюдать результаты, получать обратную связь и при необходимости менять подход и учиться заново.

Именно в этот момент обучение перестаёт быть формой потребления и превращается в процесс трансформации.

Этот взгляд меняет и понимание лидерства. Задача лидера будущего будет заключаться не в том, чтобы постоянно снабжать сотрудников новой информацией. Его основная ответственность — создавать рабочую среду, в которой люди могут находить правильную информацию, подвергать её сомнению, пробовать и превращать в поведение.

Потому что обучающаяся организация — не та, которая проводит больше всего тренингов. Это организация, которая создаёт больше всего нового поведения на основе того, чему она научилась.

Три ключевых движения обучающего лидерства можно сформулировать так:

• Верьте, что можете измениться.
• Создавайте в сознании пространство для обучения.
• Превращайте изученное в поведение.

Возможно, лидеров будущего будет отличать не то, сколько они знают, а то, что они делают со своими знаниями.

По мере того как информация становится всё доступнее в эпоху искусственного интеллекта, любопытство, способность выбирать, задавать вопросы, экспериментировать, ошибаться, получать обратную связь, переучиваться и менять поведение будут оставаться чрезвычайно ценными человеческими навыками.

Возможно, нам также необходимо изменить способ оценки успеха обучения. Вместо вопросов «Сколько книг я прочитал?», «Сколько курсов я завершил?» или «Сколько сертификатов у меня есть?» можно задать более содержательный вопрос:

«Как то, чему я научился, изменило меня?»

Потому что информация, остающаяся только в нашем сознании, — это накопление. Когда она переходит в поведение — это развитие. Когда она начинает создавать ценность для других — это трансформация.

И если из этой статьи останется только одно предложение, пусть это будет:

Накопление информации заполняет разум; применение информации меняет человека.

Послушайте подкаст «Улучши свою рабочую жизнь»

Чтобы глубже изучить эту тему, вы можете послушать наш выпуск подкаста «Скрытая эпидемия современного мира: информационное ожирение». В выпуске с более широкой точки зрения рассматриваются влияние информационной перегрузки на умственную эффективность, разрыв между знанием и действием, перенос изученной информации в поведение, информационная диета и способы превращения потребления информации в реальное развитие.

Организации, которые хотят улучшить опыт сотрудников не только через обучение, но и через комплексные практики, поддерживающие физическое и психологическое благополучие, могут ознакомиться с Корпоративными решениями для здоровья от Happ Health.

Источники

• Baldwin, T. T., & Ford, J. K. (1988). Transfer of Training: A Review and Directions for Future Research. Personnel Psychology, 41(1), 63–105.
• Eppler, M. J., & Mengis, J. (2004). The Concept of Information Overload: A Review of Literature from Organization Science, Accounting, Marketing, MIS, and Related Disciplines. The Information Society, 20(5), 325–344.
• Gollwitzer, P. M. (1999). Implementation Intentions: Strong Effects of Simple Plans. American Psychologist, 54(7), 493–503.
• Kolb, D. A. (1984). Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development. Prentice Hall.
• Pfeffer, J., & Sutton, R. I. (2000). The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge Into Action. Harvard Business School Press.
• Sweller, J. (1988). Cognitive Load During Problem Solving: Effects on Learning. Cognitive Science, 12(2), 257–285.
• World Economic Forum. (2025). The Future of Jobs Report 2025.