الطاعون الخبيث لعصرنا: فرط المعلومات

كم عدد المنشورات المحفوظة على هاتفك؟ كم مقالًا وضعت عليه علامة «سأقرأه لاحقًا»؟ كم دورة تدريبية عبر الإنترنت سجلت فيها ولكنك لم تكملها؟ كم كتابًا ينتظر القراءة على رفوف مكتبتك؟ وكم حلقة بودكاست أضفتها إلى قائمتك على أمل أن تستمع إليها يومًا ما؟

والآن دعونا نطرح سؤالًا أكثر صعوبة: أي معلومة تعلمتها خلال الأشهر الستة الماضية غيّرت سلوكك فعلًا؟

قد يكون هذا السؤال مزعجًا قليلًا. فنحن أمام واحدة من أكبر مفارقات عصر المعلومات. لم يكن الوصول إلى المعلومات في تاريخ البشرية يومًا بهذه السهولة والسرعة وانخفاض التكلفة كما هو اليوم. ومع ذلك، لم تختفِ المسافة بين المعرفة والسلوك.

نقرأ ونستمع ونشاهد كل يوم. نشارك في الندوات عبر الإنترنت، ونحفظ حلقات البودكاست، ونكمل الدورات التدريبية، ونحصل على الشهادات، ونحمّل التقارير ونتعلم أساليب جديدة. نشعر بأننا نتعلم. ولكن هل نتعلم فعلًا، أم أننا نستهلك كمية متزايدة من المعلومات؟

تظهر هنا تحديدًا إحدى المشكلات غير المرئية في الحياة العملية الحديثة. تتعرض أذهاننا لكمية من المعلومات تفوق بكثير ما يمكننا تطبيقه. وكما يمكن للجسم أن يحصل على طاقة أكثر مما يستطيع استهلاكها، يمكن للعقل أيضًا أن يستهلك محتوى أكثر مما يستطيع معالجته وفهمه وتحويله إلى سلوك.

سنناقش في هذا المقال هذه الحالة من خلال مفهوم سمنة المعلومات. سمنة المعلومات ليست تشخيصًا سريريًا معتمدًا في الأدبيات الأكاديمية. إلا أنها تقدم استعارة قوية تساعد على تفسير مشكلة مهمة كشفت عنها الدراسات المتعلقة بالحمل الزائد للمعلومات، والعبء المعرفي، وفجوة المعرفة والتطبيق، ونقل التعلم، والتعلم التجريبي.

المشكلة ليست في المعلومات نفسها. المشكلة هي أن كمية المعلومات تتجاوز قدرتنا على فهمها واستخدامها. والأهم من ذلك أن القضية لا تتعلق فقط بكمية المعلومات التي نتعرض لها، بل بمدى قدرتنا على تحويل هذه المعلومات إلى سلوك.

ما هي سمنة المعلومات؟

سمنة المعلومات هي مفهوم يُستخدم لوصف العبء الذهني الذي ينشأ عندما تتجاوز كمية المعلومات التي يستهلكها الشخص قدرته على معالجتها وتقييمها وتذكرها وتحويلها إلى سلوك.

يمكن أن تصبح هذه الحالة أكثر وضوحًا خصوصًا لدى المهنيين الذين يتعرضون باستمرار لمحتوى جديد. ومع تراكم المعلومات الجديدة، قد يصبح من الصعب تحديد أي منها مهم فعلًا، وأيها يجب تطبيقه، وأيها لم يعد ضروريًا. وبعد نقطة معينة، قد يبدأ الشخص في المعاناة ليس بسبب نقص المعلومات، بل بسبب فائضها.

قد يواجه الشخص في حالة سمنة المعلومات ما يلي:

• الشعور بالحاجة المستمرة إلى استهلاك محتوى جديد.
• الانتقال إلى موضوعات جديدة قبل تطبيق ما تم تعلمه.
• امتلاك الكثير من المعرفة دون معرفة من أين يبدأ.
• ملاحظة تزايد المحتوى المحفوظ باستمرار.
• الشعور بالتأخر عندما لا يستهلك معلومات جديدة.
• قياس التعلم من خلال استهلاك المحتوى بدلًا من تغيير السلوك.
• البحث المستمر عن مزيد من المعلومات قبل اتخاذ القرار.
• تعلم الكثير من الأساليب دون تطبيق أي منها لمدة كافية.

لذلك فإن سمنة المعلومات لا تعني فقط «معرفة الكثير من الأشياء». بل تعني تراكم المعلومات في الذهن دون أن تتحول إلى تطبيق.

ما هو الحمل الزائد للمعلومات؟

يحدث الحمل الزائد للمعلومات عندما تتجاوز كمية المعلومات التي يواجهها الفرد قدرته على تقييمها بطريقة سليمة واستخدامها في اتخاذ القرار. وقد أظهرت دراسة إببلر ومنغيس التي تناولت أبحاث الحمل الزائد للمعلومات في تخصصات مختلفة أن اختلال التوازن بين كمية المعلومات وقدرة الفرد على معالجتها قد يؤدي إلى نتائج مهمة على مستوى الأداء واتخاذ القرار.

هناك العديد من المصادر التي قد تزيد الحمل الزائد للمعلومات في بيئة العمل الحديثة:

• رسائل البريد الإلكتروني
• تطبيقات المراسلة الفورية
• الاجتماعات
• التقارير
• لوحات البيانات
• النشرات القطاعية
• وسائل التواصل الاجتماعي
• حلقات البودكاست
• الندوات عبر الإنترنت
• منصات التعلم الرقمية
• أدوات الذكاء الاصطناعي
• المؤتمرات عبر الإنترنت
• تدفقات الأخبار
• أنظمة المعرفة الداخلية في المؤسسات
• أدوات العمل التي يتم تحديثها باستمرار

لا تمثل أي من هذه الأدوات مشكلة بحد ذاتها. المشكلة الحقيقية تبدأ عندما يُنظر إلى المعلومات الواردة من جميع هذه المصادر على أنها مهمة في الوقت نفسه، ويشعر الشخص بأنه مضطر إلى معالجة معلومات جديدة باستمرار.

هل سمنة المعلومات والحمل الزائد للمعلومات هما الشيء نفسه؟

رغم أن سمنة المعلومات والحمل الزائد للمعلومات مفهومان متقاربان، فإنهما لا يعنيان الشيء نفسه تمامًا. يشير الحمل الزائد للمعلومات بصورة أساسية إلى اختلال التوازن بين كمية المعلومات التي يتعرض لها الشخص وقدرته الذهنية على معالجتها.

أما سمنة المعلومات فتلفت الانتباه أيضًا إلى البعد السلوكي لهذه الحالة. أي أنها لا تطرح فقط سؤال «كم من المعلومات أستهلك؟»، بل أيضًا «كم من هذه المعلومات أستخدم فعلًا؟».

قد يتعرض شخص لكمية كبيرة من المعلومات، لكنه يستطيع إدارتها بصورة أفضل إذا تمكن من اختيار الضروري منها، وتطبيقه، وترك الباقي. أما الشخص الذي يستهلك باستمرار معلومات جديدة دون أن يطبق أي أسلوب فعليًا، فقد يعيش الازدحام الذهني الناتج عن سمنة المعلومات بصورة أكثر حدة.

ما هي مؤشرات سمنة المعلومات؟

بما أن سمنة المعلومات ليست مرضًا طبيًا، فلا يصح الحديث عنها بوصفها تمتلك أعراضًا سريرية. ومع ذلك، يمكن ملاحظة بعض الأنماط السلوكية التي تشير إلى أن علاقة الشخص بالمعلومات أصبحت أقل كفاءة.

الحاجة المستمرة إلى استهلاك محتوى جديد

قد يجد الشخص صعوبة في التوقف عن البحث عن كتاب أو دورة أو بودكاست أو أسلوب جديد. وبعد الانتهاء من أحد أنواع المحتوى، قد ينتقل فورًا إلى المحتوى التالي بدلًا من تطبيق ما تعلمه.

ومع الوقت، قد يتحول التعلم من عملية تطوير إلى عادة استهلاكية. وقد يمنح استهلاك المحتوى الجديد شعورًا مؤقتًا بالتقدم، ولكن إذا لم يُطبق ما تم تعلمه، فقد تزداد المعلومات في الذهن بينما يبقى السلوك على حاله.

التراكم المستمر للمحتوى المحفوظ

يمكن لعبارات مثل «سأقرأه لاحقًا»، أو «سأشاهده في وقت ما»، أو «يجب أن أعود إلى هذا بالتأكيد» أن تتحول مع الوقت إلى مئات المنشورات والمقالات ومقاطع الفيديو والدورات المحفوظة.

كلما زادت كمية المحتوى المحفوظ، قد تقل احتمالية استهلاكه وتطبيقه فعلًا. وقد يتحول هذا التراكم أحيانًا إلى شعور بالدَّين الذهني أكثر من كونه مجرد قائمة مهام، فيشعر الشخص باستمرار بأنه متأخر لأنه لم يتمكن من إنهاء كل ما حفظه.

البحث المستمر عن معلومات جديدة قبل اتخاذ القرار

المزيد من المعلومات لا يعني دائمًا قرارًا أفضل. بعد نقطة معينة، قد يتوقف البحث الإضافي عن تحسين جودة القرار ويتحول إلى وسيلة لتأجيل اتخاذه.

قد يستمر الشخص في تأجيل مرحلة التطبيق بعبارات مثل «دعني أبحث قليلًا أكثر»، أو «سأشاهد دورة أخرى»، أو «دعني أرى رأي خبير آخر». وبهذه الطريقة قد يصبح البحث عن المعلومات عائقًا أمام التحرك.

الخلط بين التعلم والتقدم

قد يمنح اكتساب معلومات جديدة الشخص إحساسًا قصير الأمد بالتقدم. ولكن إذا لم تتحول المعلومات المكتسبة إلى سلوك، فقد يظل التطور الحقيقي محدودًا.

إنهاء كتاب أمر قيّم. لكن إذا لم ينعكس أي شيء مما قرأناه في سلوكنا، فقد يرتفع مستوى معرفتنا بينما يبقى أداؤنا كما هو. اكتساب المعلومات هو بداية التقدم، أما تغيير السلوك فهو الدليل عليه.

الوقوع بين عدد كبير من الأساليب

قد يبدو تعلم خمسة أنظمة مختلفة لإدارة الوقت، وثمانية نماذج للقيادة، وعشرة تطبيقات للإنتاجية وعدة أساليب لتقديم التغذية الراجعة بمثابة استعداد قوي في البداية.

لكن بعد نقطة معينة، قد تجعل كثرة الخيارات المعرفية التحرك أكثر صعوبة بدلًا من تسهيله، لأن كل أسلوب يتطلب قرارًا جديدًا. وأثناء محاولة اختيار الأسلوب المناسب، قد لا يمنح الشخص أيًا منها وقتًا كافيًا للتجربة.

لماذا تحدث سمنة المعلومات؟

لا يوجد سبب واحد وراء سمنة المعلومات. فقد تتداخل أنماط العمل الرقمية، وثقافة التعلم، والعادات الشخصية وضغط الأداء مع بعضها البعض.

سهولة الوصول إلى المعلومات

انخفضت تكلفة الوصول إلى المعلومات بشكل هائل. يمكن تحميل كتاب خلال ثوانٍ، ويمكن مشاهدة تدريب متخصص من أي مكان في العالم، ويمكن الوصول إلى مئات المقالات حول موضوع واحد خلال دقائق.

كما تجعل أدوات الذكاء الاصطناعي عمليات جمع المعلومات التي كانت تحتاج إلى ساعات أكثر سرعة بكثير. وهذا الوصول يمثل ميزة كبيرة، لكنه يزيد أيضًا من مسؤوليتنا في تحديد المعلومات التي تحمل قيمة حقيقية.

ضغط التعلم المستمر

أصبح التعلم المستمر أكثر أهمية في عالم الأعمال الحديث. وقد تجعل التحولات التكنولوجية، والذكاء الاصطناعي، ونماذج العمل الجديدة، وتغير متطلبات المهارات، الموظفين يشعرون بأن عليهم البقاء على اطلاع دائم.

وقد يتحول ذلك أحيانًا إلى فكرة: «إذا لم أتعلم شيئًا جديدًا، فأنا أتأخر». وهكذا يمكن أن يتحول التعلم من فضول طبيعي إلى ضغط أداء مستمر.

اعتبار استهلاك المحتوى نوعًا من التطور

مشاهدة دورة تدريبية نشاط ملموس. والحصول على شهادة أمر قابل للقياس، وإنهاء كتاب نتيجة واضحة. أما تغيير السلوك فهو عملية أبطأ وأكثر تعقيدًا، وقد تكون غير مريحة أحيانًا.

لذلك يمكن أن يبدو استهلاك المعلومات أسهل نفسيًا من تغيير السلوك فعليًا. وقد يشعر الشخص بأنه يتقدم من خلال استهلاك محتوى تعليمي بينما يؤجل مرحلة التطبيق التي يحدث فيها التطور الحقيقي.

عدم تخصيص وقت للتطبيق

قد تمتلئ جداولنا بالمحتوى التعليمي. وبينما نخصص وقتًا للندوات، والدورات، والبودكاست والمؤتمرات، قد لا نخلق المساحة نفسها لتطبيق ما تعلمناه.

لكن لكي تتحول المعرفة إلى سلوك، نحتاج إلى التجربة والملاحظة والتغذية الراجعة والتكرار. وإذا لم يُخصص وقت لهذه العملية، تستمر المعلومات في التراكم بينما يبقى تغيير السلوك محدودًا.

مفارقة عصر المعلومات: نعرف أكثر، لكن هل نفعل أكثر؟

ربطت الحياة المؤسسية لسنوات طويلة التعلم إلى حد كبير باكتساب المعلومات. المزيد من التدريب، والمزيد من الكتب، والمزيد من الندوات، والمزيد من الشهادات والمزيد من المحتوى اعتُبرت مؤشرات طبيعية على التطور.

ولا شيء من هذه الأمور بلا قيمة. بل إن الوصول إلى المعرفة الجديدة يمثل ميزة مهمة في عالم أعمال يصبح فيه التعلم المستمر أكثر أهمية. لكننا نغفل فرقًا جوهريًا: اكتساب المعلومات والتعلم ليسا الشيء نفسه.

قراءة أهمية التغذية الراجعة في كتاب عن القيادة لا تعني أننا قادرون على تقديمها بشكل جيد. والقدرة على تعريف الأمان النفسي لا تعني أن فريقنا يشعر فعلًا بأنه يستطيع التحدث بحرية معنا. والحصول على تدريب في الاستماع الفعال لا يعني أننا نستطيع الاستماع إلى الطرف الآخر دون مقاطعته. كما أن معرفة جميع مراحل نموذج لإدارة التغيير لا تعني أننا نستطيع تحريك الناس فعلًا عندما يحدث التغيير.

لأن الاختبار الحقيقي للتعلم ليس وجود المعلومات في الذاكرة، بل ظهورها في السلوك.

ما الفرق بين اكتساب المعلومات والتعلم؟

اكتساب المعلومات هو المرحلة الأولى من التعلم. أما اكتمال التعلم فيحدث عندما يتم اختبار المعرفة من خلال التجربة وتحويلها إلى سلوك.

لذلك لا ينبغي أن تكون دورة التعلم مجرد:

«المعرفة → المعرفة → المزيد من المعرفة».

بل يمكن أن تكون دورة أقوى:

«المعرفة → التجربة → السلوك → القيمة».

عندما لا تتحول المعرفة إلى تجربة، فإنها تبقى نظرية. وعندما لا تغير التجربة السلوك، يبقى التطور محدودًا. وعندما لا ينتج السلوك قيمة، يصبح من الصعب رؤية الأثر الحقيقي للتعلم المؤسسي.

لذلك فإن أقوى مؤشر على التعلم الحقيقي ليس أن نقول «أنا أعرف هذا»، بل أن نستطيع القول «أنا أفعل هذا الآن بطريقة مختلفة».

ما هي فجوة المعرفة والتطبيق؟

فجوة المعرفة والتطبيق، أو Knowing–Doing Gap، التي أبرزها جيفري بفيفر وروبرت ساتون في أدبيات الإدارة، تشرح الصعوبة التي يواجهها الأفراد والمؤسسات عندما يعرفون ما ينبغي فعله ولكنهم لا يتمكنون من تحويل هذه المعرفة إلى تطبيق.

ويكتسب هذا التمييز أهمية خاصة في سياق سمنة المعلومات، لأن مشكلة الكثير من المهنيين اليوم قد لا تكون نقص المعلومات. والسؤال الأصعب هو: «لماذا لا أفعل ما أعرف أنه يجب علي فعله؟»

قد يعرف المدير أن التغذية الراجعة ضرورية للتطور، ولكن هل يستطيع الاستماع دون أن يتخذ موقفًا دفاعيًا في محادثة صعبة؟ وقد يستطيع القائد شرح أهمية الأمان النفسي، ولكن عندما يعترض عليه شخص في اجتماع، هل يستطيع الاستماع بفضول حقيقي؟

وقد يعرف المهني أهمية التركيز، ولكن عندما يفتح حاسوبه، هل يبدأ بأهم مهمة بدلًا من التوجه تلقائيًا إلى البريد الإلكتروني؟

الاختبار الحقيقي للتعلم يبدأ عند النقطة التي تلتقي فيها المعرفة بالسلوك.

لماذا تحل المعرفة أحيانًا محل التطبيق؟

قد يجعلنا تعلم موضوع جديد نشعر بأننا بدأنا بالتغير بالفعل. نقرأ كتابًا عن القيادة فنشعر بأننا نتقدم نحو أن نصبح قادة أفضل. نحصل على تدريب في إدارة الوقت فنفترض أننا سنصبح أكثر إنتاجية. نتعلم أهمية الاستماع الفعال في ندوة عن التواصل، ثم قد نعود في صباح اليوم التالي إلى مقاطعة شخص في الاجتماع.

المعرفة غالبًا مساحة آمنة، بينما يحمل التطبيق درجة من عدم اليقين واحتمال الوقوع في الخطأ. قد لا يجعلنا فهم أسلوب ما نظريًا عرضة للنقد، ولكن عندما نجربه في موقف حقيقي نواجه نتائج، ونتلقى تغذية راجعة، وقد نضطر إلى تغيير منهجنا.

وهنا يبدأ التطور فعلًا. اكتساب المعلومات هو بداية التقدم، أما تغيير السلوك فهو الدليل عليه.

ما هي نوايا التنفيذ؟

إحدى المقاربات التي يمكن استخدامها لتقليل فجوة المعرفة والتطبيق هي نوايا التنفيذ. ويعتمد منهج Implementation Intentions الذي طوره بيتر غولويتزر على ربط سلوك معين بموقف محدد.

فعلى سبيل المثال، «سأستمع بشكل أفضل في الاجتماعات» هي نية عامة. أما «إذا لاحظت أنني لا أتفق مع رأي شخص في الاجتماع، فسأطرح سؤالًا توضيحيًا قبل أن أجيب» فهي خطة تطبيق أكثر تحديدًا.

وبالمثل، بدلًا من قول «سأركز بشكل أفضل»، يمكن القول: «عندما أفتح حاسوبي صباحًا، سأعمل لمدة 30 دقيقة على تقريري ذي الأولوية قبل الانتقال إلى البريد الإلكتروني».

تخبرنا المعلومات بما ينبغي علينا فعله. أما خطة التنفيذ فتحدد متى وكيف سيحدث هذا السلوك.

ولهذا يمكننا أن نطرح على أنفسنا سؤالين عند مواجهة أي معلومة جديدة:

• ماذا تعلمت من هذا؟
• ماذا سأفعل بطريقة مختلفة نتيجة لذلك؟

السؤال الثاني ينقل التعلم من الاستهلاك إلى التطبيق.

التدريب لا يكفي: متى يتحول التعلم إلى سلوك؟

في عالم المؤسسات، غالبًا ما تتم متابعة التعلم من خلال مؤشرات يسهل قياسها. يمكن قياس عدد المشاركين في التدريب، وعدد ساعات التدريب المقدمة، وعدد الوحدات المكتملة أو عدد الشهادات الصادرة بشكل منتظم.

هذه البيانات مهمة، لكنها لا تجيب بمفردها عن سؤال أكثر جوهرية: ما الذي بدأ الناس في فعله بطريقة مختلفة بعد التدريب؟

إكمال برنامج تدريبي لا يعني أن التعلم قد اكتمل. تظهر القيمة الحقيقية للتعلم عندما تنتقل المعرفة والمهارات المكتسبة إلى بيئة العمل.

ما هو نقل التعلم؟

يشير Transfer of Training، أي نقل التعلم إلى بيئة العمل، إلى تطبيق المعرفة والمهارات المكتسبة أثناء التدريب في بيئة العمل الفعلية واستمرار استخدامها بمرور الوقت.

يوضح الإطار الكلاسيكي لبالدوين وفورد أن هذا النقل لا يعتمد فقط على جودة التدريب. بل تتداخل خصائص المتدرب، وتصميم التدريب، وبيئة العمل، ودعم المدير، وفرص التطبيق، والتغذية الراجعة، واستدامة السلوك الجديد.

ولهذا، حتى التدريب المصمم جيدًا قد لا يؤدي إلى تغيير في السلوك إذا لم تدعمه الثقافة المؤسسية.

كيف تؤثر بيئة العمل في التعلم؟

قد يحصل مدير على تدريب في التغذية الراجعة، لكنه قد لا يستخدم الأسلوب الذي تعلمه إذا كان يرى أن الحديث بصراحة أمر محفوف بالمخاطر داخل المؤسسة. وقد يتعلم موظف أساليب حل المشكلات، لكنه قد لا يجد مساحة لاختبار مهارته إذا كان من المتوقع أن تتخذ الإدارة العليا جميع القرارات.

وبالمثل، قد يتلقى فريق تدريبًا في الإبداع، لكنه قد يتجنب اختبار أفكار جديدة إذا كانت الأخطاء تُعاقب.

لذلك فإن التعلم ليس عملية تحدث فقط داخل ذهن الشخص، بل يتحول إلى سلوك بقدر ما تسمح البيئة بذلك. ولهذا فإن مطالبة الموظفين بالتعلم المستمر دون توفير بيئة يستطيعون فيها تطبيق ما تعلموه تمثل تناقضًا مهمًا.

هل يكتمل التعلم دون تجربة؟

ترى مقاربة التعلم التجريبي أن التعلم لا يتكون فقط من اكتساب المعلومات. ويعتبر نموذج Experiential Learning لديفيد كولب أن خوض التجربة، والتفكير فيها، واستخلاص المعنى منها، ثم المحاولة مرة أخرى في مواقف جديدة، كلها أجزاء من عملية التعلم.

قد تكون قراءة مفهوم ما بداية التعلم، لكن بعد ذلك يجب التجربة، وملاحظة النتيجة، والتفكير في التجربة، والحصول على التغذية الراجعة، وتغيير النهج ثم المحاولة مرة أخرى.

وبعبارة أخرى، المعرفة هي المادة الخام للتعلم، أما التجربة فهي المختبر الذي يحولها إلى سلوك.

هل تُتعلم القيادة من خلال المعرفة أم التجربة؟

يُعد تطوير القيادة أحد أقوى الأمثلة على الفرق بين المعرفة والتجربة. يمكن قراءة العديد من الكتب عن القيادة، وحضور دورات، وتعلم نماذج مختلفة. لكن القيادة لا تتكون من النظرية وحدها.

يجب الدخول في محادثات صعبة، وتحمل مسؤولية القرارات، والاستماع فعلًا للموظفين، وتفويض الصلاحيات. وأحيانًا يجب اتخاذ قرار خاطئ، ومواجهة نتائجه، والحصول على التغذية الراجعة، والتصرف بشكل مختلف في المرة التالية.

لأن امتلاك المعرفة عن القيادة وإظهار سلوك قيادي ليسا الشيء نفسه.

كيف يمكن الانتقال من برنامج تدريبي إلى منظومة تعلم؟

قد يكون أحد أهم التحولات في نهج المؤسسات تجاه التدريب والتطوير هو التوقف عن النظر إلى التدريب بوصفه حدثًا لمرة واحدة.

في نهاية برنامج تدريبي، من المفيد طرح سؤال «ماذا تعلم المشاركون؟». لكن يجب أن تضاف إليه أسئلة مثل: «ماذا سيطبقون؟»، «أين ومتى سيجربونه؟»، «ما السلوك الذي نتوقع تغييره؟»، «ممن سيحصلون على التغذية الراجعة؟» و«كيف سيدعم القادة التطبيق؟».

كما ينبغي التخطيط لما سيتم تقييمه بعد أسبوعين وكيف سيتم رصد أثر السلوك المتعلم في نتائج العمل. عند هذه النقطة، لا يعود تصميم التدريب والقيادة والثقافة المؤسسية مجالات منفصلة، بل تبدأ منظومة تعلم حقيقية في الظهور.

ما مقياس نجاح التعلم المؤسسي؟

لا ينبغي أن يكون مقياس نجاح التعلم المؤسسي مجرد:

«المشاركة → الإكمال → الشهادة».

بل يمكن أن تكون الرحلة الأكثر معنى:

«المعرفة → التجربة → التكرار → السلوك → القيمة».

تصل المعرفة إلى الشخص، وتختبرها التجربة، ويقويها التكرار في صورة سلوك، ثم يخلق السلوك قيمة للفرد أو الفريق أو المؤسسة. وعند هذه النقطة فقط يمكن الحديث عن الأثر الحقيقي للتعلم.

ولهذا ينبغي لأنظمة التعلم المؤسسي المستقبلية ألا تقيس فقط المشاركة في التدريب، بل أيضًا مدى انعكاس التعلم على طريقة إنجاز العمل.

من هو القائد المتعلم؟

القائد المتعلم ليس الشخص الذي يقرأ أكبر عدد من الكتب، أو يحضر أكبر عدد من الدورات، أو يتابع كل اتجاه جديد. القائد المتعلم هو من يختار المعلومات الجديدة، ويجرب ما تعلمه، ويراقب النتائج، ويتلقى التغذية الراجعة ويغير منهجه عند الحاجة.

وفي الوقت نفسه، لا يكتفي بتحويل تعلمه الشخصي إلى سلوك، بل يخلق أيضًا مساحة يستطيع فريقه فيها تطبيق ما تعلمه.

لهذا لا ينبغي أن يكون أول سؤال يطرحه القائد على الموظف العائد من التدريب هو فقط «كيف كان التدريب؟». قد يكون السؤال الأقوى: «أي شيء مما تعلمته يمكننا أن نجربه معًا هذا الأسبوع؟».

ما هي الحمية المعلوماتية؟

حل سمنة المعلومات ليس التوقف عن التعلم، بل جعل طريقة التعلم أكثر وعيًا.

كما أن التغذية الصحية لا تعني فقط تناول كمية أقل من الطعام، فإن الحمية المعلوماتية الصحية لا تعني القراءة أقل أو الانغلاق عن العالم. القضية الحقيقية هي الانتقائية.

ماذا نستهلك؟ كم منه نفهم فعلًا؟ ما الذي نطبقه؟ وما الذي نتركه؟

الحمية المعلوماتية تعني إدارة علاقة الشخص بالمعلومات الجديدة بصورة واعية.

كيف تُطبق طريقة «معلومة واحدة – فعل واحد»؟

تخيل أنك قرأت كتابًا جديدًا. وضعت خطوطًا تحت عشرات الجمل، وتعلمت مفاهيم جديدة، وصورت بعض الصفحات. عندما تغلق الكتاب تشعر فعلًا أنك أصبحت أكثر ثراءً معرفيًا.

والآن اطرح سؤالًا واحدًا: «ما الذي سأفعله بشكل مختلف صباح الاثنين؟»

إذا لم تكن هناك إجابة، فقد لا تكون المعلومات التي اكتسبتها قد وصلت إلى مستوى السلوك بعد.

يمكن تطبيق قاعدة بسيطة في نهاية كل تجربة تعلم:

• اختر معلومة واحدة.
• حدد سلوكًا واحدًا.
• طبقه مرة واحدة.

بدلًا من محاولة تغيير 15 أسلوبًا من كتاب في القيادة في الوقت نفسه، جرّب أسلوبًا واحدًا فقط. وبدلًا من استخراج خمس أفكار من بودكاست، اختر سلوكًا واحدًا. وبدلًا من العودة من دورة تدريبية بـ20 صفحة من الملاحظات، حدد شيئًا واحدًا ستغيره في عملك في اليوم التالي.

الهدف ليس تقليل التعلم، بل زيادة احتمال وصوله إلى السلوك.

لماذا يعد وقت التطبيق مهمًا؟

نخصص في العمل وقتًا للتدريب، ونضيف الندوات إلى التقويم، ونخصص أيامًا للمؤتمرات، ونقرأ الكتب ونستمع إلى البودكاست في طريقنا إلى العمل. لكن كم من الوقت يوجد في تقويمنا لتجربة ما تعلمناه فعلًا؟

قد يكون هذا أحد الأسباب غير المرئية لسمنة المعلومات. فبينما نخلق باستمرار مساحة للمعلومات الجديدة، لا نخصص وقتًا كافيًا لتحويل المعرفة الموجودة بالفعل إلى تجربة.

لكن وقت التطبيق جزء أساسي من التعلم. يمكن لتخصيص جلسة تطبيق لمدة 30 دقيقة بعد التدريب، أو كتابة ملاحظة بعد فصل من كتاب بعنوان «ماذا سأجرب هذا الأسبوع؟»، أو اختبار أسلوب جديد في مشكلة عمل حقيقية، أن يقرب المعرفة من السلوك.

كما أن تقييم النتائج بعد أسبوعين، وطلب التغذية الراجعة من المدير، ومناقشة أثر ما تم تعلمه في اجتماع الفريق يمكن أن يعزز العملية.

تخصيص وقت للتعلم دون تخصيص وقت للتطبيق يشبه زرع بذرة دون منحها مساحة للنمو.

ما هو الصيام المعلوماتي؟

الصيام المعلوماتي هو نهج يقوم على التوقف لفترة محددة عن استهلاك محتوى جديد، من أجل تخصيص الوقت لتقييم المعرفة الموجودة وتطبيقها.

فعلى سبيل المثال، يمكن تخصيص يوم واحد في الأسبوع دون بودكاست جديد أو ندوة جديدة أو تدريب جديد أو فيديو جديد للتطوير الشخصي أو البحث عن أسلوب جديد. الهدف ليس الابتعاد عن المعلومات، بل خلق مساحة تسمح للمعرفة الموجودة بالاستقرار في الذهن.

وخلال هذه الفترة:

• يمكنك قراءة ملاحظاتك القديمة.
• يمكنك تجربة أسلوب تعلمته سابقًا.
• يمكنك مراقبة أحد سلوكياتك.
• يمكنك تنظيف المحتوى المحفوظ.
• يمكنك التفكير بعمق في فكرة واحدة.
• يمكنك العودة إلى تطبيق تركته غير مكتمل.

وقد يكون سؤال نفسك «أي شيء من كل ما تعلمته أدخلته فعلًا إلى حياتي؟» أكثر فائدة أحيانًا من قراءة كتاب جديد.

هل يمكن منع سمنة المعلومات دون تقليل استهلاك المعلومات؟

ليس من الضروري أن يكون الهدف هو استهلاك معلومات أقل. ففي كثير من الأحيان يكون استهلاك المعلومات بصورة أكثر انتقائية أكثر أهمية.

لبناء علاقة أكثر صحة مع المعلومات، يمكن تحديد عدد الموضوعات التي يتم تعلمها في الوقت نفسه، ووضع هدف واضح لكل محتوى جديد، وتنظيف المحتوى المحفوظ بانتظام. كما يمكن أن يساعد تقليل عقلية «ربما أحتاج هذا لاحقًا» وترك المعلومات التي لن تُطبق بصورة واعية على تخفيف العبء الذهني.

كما أن العودة إلى الملاحظات الموجودة قبل البحث عن مصدر جديد، وترك وقت بين التعلم الجديد والتطبيق، وربط أهداف التعلم بمشكلات العمل الفعلية، كلها عوامل يمكن أن تعزز الحمية المعلوماتية.

الغرض من الحمية المعلوماتية ليس تقليل الفضول، بل تحويله إلى عملية تعلم أكثر معنى.

منظمة متعلمة أم منظمة مستهلكة للمعلومات؟

تستثمر مؤسسات اليوم في التعلم أكثر من أي وقت مضى. فمنصات التعلم الرقمية، والدورات عبر الإنترنت، وبرامج القيادة، والندوات، والشهادات، والمؤتمرات، والبودكاست والأكاديميات الداخلية توسع قدرة الموظفين على الوصول إلى المعلومات.

لكن هل امتلاك المزيد من المحتوى التعليمي يعني حقًا أننا أصبحنا منظمة أكثر تعلمًا؟

قد لا تكون الإجابة دائمًا نعم. لأن توفير فرص التعلم ليس هو نفسه بناء ثقافة تعلم.

كيف تبدو المنظمة المستهلكة للمعلومات؟

في المنظمة المستهلكة للمعلومات قد يستمر عدد الدورات في الزيادة، وتصبح معدلات المشاركة مؤشر النجاح الرئيسي، ويتم تتبع الوحدات المكتملة وعدد الشهادات عن كثب.

ورغم تقديم محتوى جديد للموظفين باستمرار، قد لا تتم متابعة تغيير السلوك بالقدر الكافي. وقد لا يُخصص وقت للتطبيق، وقد تنتقل المؤسسة إلى تدريب جديد قبل تقييم أثر المهارات الجديدة على نتائج العمل.

في هذه الحالة، يمكن أن تمتلك المؤسسة كمية كبيرة من المحتوى التعليمي، بينما يبقى انتقال التعلم إلى السلوك محدودًا.

كيف تبدو المنظمة المتعلمة؟

المنظمة المتعلمة لا تقدم المعلومات فقط، بل تبني نظامًا يمكن تطبيق المعلومات داخله.

تسمح للموظفين بتجربة مهارات جديدة، وتدعم التعلم من الأخطاء، وتخلق مساحة للتغذية الراجعة. كما تمكن الموظفين من استخدام ما تعلموه في مشاريع حقيقية، وتتابع تغير السلوك وتقيم أثر المهارات الجديدة في نتائج العمل.

كما تجعل القادة جزءًا من عملية التعلم.

ولهذا قد يصبح تقييم المنظمات المتعلمة في المستقبل بناءً على عدد ساعات التدريب لكل موظف فقط أمرًا غير كافٍ. وتصبح أسئلة مثل «ما الذي تغير؟»، و«ما الذي بدأ تطبيقه؟»، و«أي مشكلة أصبحنا نحلها بطريقة مختلفة؟»، و«أي سلوك قيادي تطور؟»، و«أي مهارة جديدة تحولت إلى نتيجة عمل؟» أكثر أهمية.

هل التعلم المستمر يعني استهلاك المحتوى باستمرار؟

لا. التعلم المستمر واستهلاك المحتوى المستمر ليسا الشيء نفسه.

يشير تقرير Future of Jobs Report 2025 الصادر عن المنتدى الاقتصادي العالمي أيضًا إلى الأهمية المتزايدة للمهارات في عالم الأعمال المتغير، وإلى حاجة الموظفين إلى اكتساب مهارات جديدة وتطوير مهاراتهم الحالية.

وقد يجعل ذلك الاستثمار في التعلم أمرًا ضروريًا للمؤسسات. إلا أن تعريض الموظفين لمحتوى جديد باستمرار لا يخلق وحده ثقافة تعلم.

المهارة لا تتشكل بالمعلومات وحدها. بل تتطور بالتطبيق، وتقوى بالتكرار، وتتشكّل بالتغذية الراجعة، وتصبح أكثر رسوخًا بالتجربة.

ما دور القادة في نقل التعلم؟

نقل التعلم ليس مسؤولية الموارد البشرية أو فرق التدريب وحدها. فبيئة العمل اليومية للموظف تتشكل إلى حد كبير من خلال القائد.

عندما يتعلم الموظف أسلوبًا جديدًا ويعود إلى مكتبه، هل توجد مساحة لتجربته؟ عندما يقترح فكرة جديدة، هل يتم الاستماع إليه؟ عندما يخطئ، هل ينشأ عن ذلك فرصة للتعلم، أم يتعلم أنه لا ينبغي له المخاطرة مرة أخرى؟ هل يتم منحه صلاحيات كافية لاستخدام مهارته الجديدة؟

ومن المهم أيضًا أن يناقش القائد مع الموظف ما تعلمه بعد التدريب. كل هذه العوامل قد تؤثر في نقل التعلم.

وقد يُتوقع من قادة المستقبل إدارة ليس فقط الأداء، بل أيضًا انتقال التعلم إلى السلوك.

كيف يمكن للقادة تقليل سمنة المعلومات؟

سمنة المعلومات ليست مشكلة فردية فقط. فطرق العمل والتعلم في المؤسسات يمكن أن تزيد أيضًا من العبء المعلوماتي.

يمكن للقادة:

• إجراء تحليل للاحتياجات بدلًا من إطلاق تدريب جديد مع كل اتجاه جديد.
• توضيح الهدف التطبيقي من التدريب.
• منح الموظفين وقتًا لاختبار المهارات التي تعلموها.
• تجنب إعطاء عدد كبير من أهداف التطوير في الوقت نفسه.
• إعطاء الخبرة والتغذية الراجعة أهمية مساوية للمعلومات الجديدة.
• عقد لقاءات متابعة بعد التدريب.
• طرح سؤال «ما الذي غيرته؟» إلى جانب «ماذا تعلمت؟».
• جعل تغيير السلوك الحقيقي مرئيًا بدلًا من التركيز فقط على استهلاك المعلومات.

القائد المتعلم ليس الشخص الذي يرسل موظفيه إلى التدريب فقط، بل الشخص الذي يخلق الظروف التي يمكن فيها للتعلم أن يتحول إلى سلوك.

هل ستزداد سمنة المعلومات في عصر الذكاء الاصطناعي؟

يزيد الذكاء الاصطناعي بشكل كبير من سرعة الوصول إلى المعلومات ومعالجتها. ورغم أن هذا يمثل فرصة كبيرة في كثير من الجوانب، فإن تسارع إنتاج المعلومات يزيد أيضًا من الحاجة إلى الاختيار والتقييم.

في الماضي، كان من الصعب أحيانًا العثور على معلومات كافية حول موضوع ما. أما اليوم، فغالبًا ما تتمثل الصعوبة الحقيقية في الإجابة عن أسئلة مثل: «ما المعلومات المهمة فعلًا؟»، «بأي معلومات يجب أن أثق؟»، «أي معلومات ينبغي أن أطبق؟»، و«أي معلومات يمكنني تجاهلها؟».

في عصر الذكاء الاصطناعي، قد لا تكمن الميزة التنافسية فقط في القدرة على الوصول إلى المعلومات. فقد تصبح القدرة على اختيار المعلومات، والتشكيك فيها، وتجربتها وتحويلها إلى سلوك أكثر أهمية.

كلما أصبحت المعلومات أكثر سهولة في الوصول، أصبحت قدرة الإنسان على الاختيار أكثر قيمة.

ماذا يمكن فعله للوقاية من سمنة المعلومات؟

يمكن تطبيق الطرق التالية للتعامل مع سمنة المعلومات بصورة أكثر صحة:

• قلل عدد الموضوعات التي تتعلمها في الوقت نفسه.
• حدد هدف التعلم مسبقًا.
• استخرج تطبيقًا عمليًا واحدًا من كل محتوى.
• نظف المحتوى المحفوظ بانتظام.
• عد إلى ملاحظاتك القديمة قبل البحث عن مصادر جديدة.
• خصص وقتًا للتطبيق بقدر ما تخصص وقتًا للتعلم.
• جرّب الأسلوب لمدة كافية قبل تغييره.
• اسأل نفسك: «هل أحتاج فعلًا إلى مزيد من المعلومات؟».
• خذ فترات استراحة من استهلاك المعلومات.
• قيّم نتيجة التعلم من خلال السلوك.
• اسمح لنفسك بترك المعلومات التي لا تضيف قيمة إلى عملك أو حياتك.

الهدف ليس أن نتعلم أقل، بل أن نتعلم بصورة أكثر معنى.

لنتأمل معًا

ربما أثناء قراءة هذا المقال تذكرت بعض الكتب، أو الدورات التي لم تكملها، أو حلقات بودكاست محفوظة، أو محتويات قلت عنها «سأعود إليها بالتأكيد يومًا ما». لا تمثل أي من هذه الأمور مشكلة بحد ذاتها. المشكلة تبدأ عندما يتحول التعلم دون أن ندرك إلى عادة استهلاكية.

قبل الانتقال إلى محتوى جديد، توقف لبضع دقائق واسأل نفسك:

• ما المعلومة التي تعلمتها خلال الشهر الماضي وغيّرت سلوكي فعلًا؟
• هل أتعلم باستمرار أشياء جديدة، أم أخصص أيضًا وقتًا لتطبيق ما تعلمته؟
• ما أهم شيء أعرفه ولكنني لا أزال لا أطبقه؟
• بدلًا من دورة جديدة، ما الفكرة الواحدة التي تعلمتها سابقًا ويمكنني تطبيقها هذا الأسبوع؟
• كم من الوقت أترك بين إنهاء كتاب وتطبيق ما تعلمته منه؟
• هل أحتاج فعلًا إلى معلومات جديدة، أم أنني أؤجل التحرك؟
• بصفتي قائدًا، هل أركز على ساعات تدريب فريقي أم على تغيير السلوك؟
• هل يمتلك موظفونا الأمان النفسي الكافي لتجربة ما تعلموه؟
• ما المعلومات المتراكمة في ذهني التي يمكنني التخلي عنها؟
• بدلًا من تعلم شيء جديد اليوم، ما الشيء الذي أعرفه بالفعل ويمكنني أخيرًا تطبيقه؟

أحيانًا لا تكون الخطوة التالية في التطور معلومة جديدة، بل البدء أخيرًا في تطبيق شيء نعرفه بالفعل.

الخلاصة: ليس جمع المعلومات بل تحويلها إلى تغيير

لم يحدث في تاريخ البشرية أن وصلنا إلى المعلومات بهذه السرعة كما يحدث اليوم. يمكن أن تكون إجابة سؤال أمامنا خلال ثوانٍ، ويمكن تحميل كتاب في لحظات، ويمكننا حضور تدريب يقدمه خبير في الطرف الآخر من العالم ونحن على مكاتبنا، ويمكن باستخدام الذكاء الاصطناعي تنفيذ عمليات بحث كانت قد تستغرق ساعات خلال وقت أقصر بكثير.

أصبحت المعلومات أكثر سهولة في الوصول. لكن لهذا السبب تحديدًا تظهر مسؤولية جديدة في القيادة والتعلم: إدارة الفرق بين الوصول إلى المعلومات والقدرة على استخدامها.

المزيد من المعلومات لا يعني تلقائيًا المزيد من التعلم. والمزيد من التعلم لا يخلق تلقائيًا تغييرًا في السلوك. تظهر القيمة الحقيقية للمعلومات عندما تغير طريقة تفكير الإنسان واتخاذه للقرارات وسلوكه.

ولهذا فإن الإجابة عن سمنة المعلومات ليست الابتعاد عن المعلومات، بل بناء علاقة أكثر وعيًا معها؛ اختيار ما نحتاج فعلًا إلى تعلمه بدلًا من محاولة تعلم كل شيء، وتجربة ما تعلمناه وتطبيقه بدلًا من استهلاكه والانتقال فورًا إلى محتوى آخر، وملاحظة النتائج، والحصول على التغذية الراجعة، وإعادة التعلم عند الحاجة من خلال تغيير نهجنا.

وعند هذه النقطة يتوقف التعلم عن كونه فعل استهلاك ويصبح عملية تحول.

ويغير هذا المنظور القيادة أيضًا. لن تكون مهمة قائد المستقبل إغراق الموظفين باستمرار بمعلومات جديدة. بل ستكون مسؤوليته الأساسية بناء بيئات عمل يستطيع فيها الناس الوصول إلى المعلومات الصحيحة، والتشكيك فيها، وتجربتها وتحويلها إلى سلوك.

لأن المنظمة المتعلمة ليست المؤسسة التي تقدم أكبر عدد من التدريبات، بل المؤسسة التي تستطيع إنتاج أكبر قدر من السلوك الجديد مما تتعلمه.

يمكننا تلخيص الحركات الثلاث الأساسية للقيادة المتعلمة كما يلي:

• آمن بأنك تستطيع التغيير.
• افتح مساحة في ذهنك لكي تتمكن من التعلم.
• حوّل ما تعلمته إلى سلوك.

ربما لن يكون ما يميز قادة المستقبل مقدار ما يعرفونه، بل ما يفعلونه بما يعرفونه.

ومع ازدياد سهولة الوصول إلى المعلومات في عصر الذكاء الاصطناعي، سيظل الفضول والاختيار والتساؤل والتجربة وارتكاب الأخطاء والحصول على التغذية الراجعة وإعادة التعلم وتغيير السلوك مهارات إنسانية بالغة القيمة.

وربما نحتاج أيضًا إلى تغيير الطريقة التي نقيس بها نجاح التعلم. بدلًا من طرح أسئلة مثل «كم كتابًا قرأت؟»، أو «كم دورة أكملت؟»، أو «كم شهادة لدي؟»، يمكننا طرح سؤال أكثر معنى:

«كيف غيّرني ما تعلمته؟»

لأن المعلومات عندما تبقى في أذهاننا تكون تراكمًا. وعندما تنتقل إلى سلوكنا تصبح تطورًا. وعندما تبدأ في إنتاج قيمة للآخرين تصبح تحولًا.

وإذا بقيت جملة واحدة فقط من هذا المقال، فلتكن:

تراكم المعلومات يملأ الذهن؛ تطبيق المعلومات يغيّر الإنسان.

استمع إلى بودكاست «تحسين حياتك العملية»

لاستكشاف هذا الموضوع بصورة أعمق، يمكنك الاستماع إلى حلقة البودكاست بعنوان «الوباء الخفي للعالم الحديث: سمنة المعلومات». تتناول الحلقة من منظور أوسع تأثير الحمل الزائد للمعلومات في الأداء الذهني، وفجوة المعرفة والتطبيق، ونقل المعلومات المكتسبة إلى السلوك، والحمية المعلوماتية وطرق تحويل استهلاك المعلومات إلى تطور حقيقي.

يمكن للمؤسسات التي ترغب في تعزيز تجربة الموظفين ليس فقط من خلال عمليات التدريب، بل أيضًا من خلال ممارسات شاملة تدعم الصحة الجسدية والنفسية، الاطلاع على حلول الصحة المؤسسية من Happ Health.

المراجع

• Baldwin, T. T., & Ford, J. K. (1988). Transfer of Training: A Review and Directions for Future Research. Personnel Psychology, 41(1), 63–105.
• Eppler, M. J., & Mengis, J. (2004). The Concept of Information Overload: A Review of Literature from Organization Science, Accounting, Marketing, MIS, and Related Disciplines. The Information Society, 20(5), 325–344.
• Gollwitzer, P. M. (1999). Implementation Intentions: Strong Effects of Simple Plans. American Psychologist, 54(7), 493–503.
• Kolb, D. A. (1984). Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development. Prentice Hall.
• Pfeffer, J., & Sutton, R. I. (2000). The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge Into Action. Harvard Business School Press.
• Sweller, J. (1988). Cognitive Load During Problem Solving: Effects on Learning. Cognitive Science, 12(2), 257–285.
• World Economic Forum. (2025). The Future of Jobs Report 2025.