كيف يمر أصعب يوم في حياة المدير؟ هل القيادة دون احتراق شغفي ممكنة؟

عند التحدث عن القيادة، غالبًا ما نتحدث عن الاستراتيجيات ومؤشرات الأداء وعمليات اتخاذ القرار. ومع ذلك، فإن الاختبار الحقيقي للقائد لا يبدأ عندما يسير كل شيء كما هو مخطط له؛ بل يبدأ في اللحظات التي يزداد فيها عدم اليقين، ويرتفع الضغط، ويتجه الناس إليه في وقت واحد.

إن الأزمات، ووتيرة العمل المكثفة، والتطورات غير المتوقعة، وخطر الاحتراق النفسي، لا تختبر المهارات التشغيلية لمديري اليوم فحسب؛ بل تختبر أيضًا عواطفهم، وأساليب تواصلهم، وقدرتهم على إدارة أنفسهم.

تلتقي الاتفاقيات الأربع الأساسية لحكمة التولتك مع القيادة الحديثة في أرضية مشتركة قوية من هذا المنظور:

• كن دقيقًا في اختيار كلماتك.
• لا تفترض.
• لا تأخذ أي شيء بشكل شخصي.
• ابذل دائمًا قصارى جهدك.

ترتبط هذه المبادئ التي صيغت منذ قرون ارتباطًا وثيقًا بمفاهيم القيادة الحديثة اليوم مثل إدارة أزمات التواصل، وإدارة فريق العمل، والأمان النفسي، وثقافة التغذية الراجعة، وإدارة الطاقة. لهذا السبب، لا يقتصر السؤال الأساسي للقيادة على "كيف يمكنني إدارة فريقي؟" فحسب. السؤال الحقيقي هو كيف يدير القائد نفسه تحت الضغط.

الرابط بين قيادة التولتك والقيادة الحديثة

يشير مفهوم القيادة الحديثة إلى أن المدير ليس مجرد شخص يتخذ القرارات أو يوزع المهام. بل يحدد القائد أيضًا لغة التواصل في المؤسسة، وببيئة الثقة، وثقافة التعلم.

تصبح هذه المسؤولية أكثر وضوحًا في مجالات مثل قطاع الرعاية الصحية، حيث تشتد وتيرة العمل وتؤثر مباشرة على حياة الإنسان. وتختبر العمليات التشغيلية المكثفة والتطورات غير المتوقعة والحاجة إلى اتخاذ قرارات سريعة سلوكيات القادة في الوقت الفعلي.

تُظهر التجارب التي تم مشاركتها في المقابلة الصوتية (البودكاست) التي أجريت مع سيفتاب إيغاتش سيبزيتشيلي، المدير العام لمستشفى إستينيا لطب الأسنان، كيف يمكن لحكمة التولتك أن تجد صداها في المؤسسات الحديثة. والرسالة الأساسية المنبثقة من المقابلة هي أن القيادة لا تتعلق بحل كل مشكلة بمفردك بقدر ما تتعلق بخلق بيئة آمنة يمكن للناس من خلالها إنتاج الحلول معًا.

ماذا ينبغي أن يكون رد الفعل الأول للقائد في لحظات الأزمات؟

الأزمات هي اللحظات التي تكون فيها القيادة أكثر وضوحًا. ففي فترات عدم اليقين، لا يهتم الناس بالقرارات المتخذة فحسب، بل يهتمون أيضًا بكيفية التعبير عن هذه القرارات.

تحت التوتر الشديد، قد تتقلص قدرة الناس على معالجة المعلومات. لذلك، فإن اللغة ونبرة الصوت وأسلوب التواصل الذي يستخدمه القائد تؤثر بشكل مباشر على كيفية إدراك الفريق للأحداث.

اللغة اللائمة والقاسية:

• قد تزيد من السلوك الدفاعي.
• قد تتسبب في إخفاء الأخطاء.
• قد تقلل من الثقة داخل الفريق.
• قد تجعل من الصعب إنتاج حلول مشتركة.

أما اللغة الهادئة والصريحة والموجهة نحو الحلول، فيمكن أن تساعد الناس على إيجاد اتجاههم وسط حالة عدم اليقين.

يلتقي مبدأ حكمة التولتك "كن دقيقًا في اختيار كلماتك" تمامًا مع القيادة الحديثة عند هذه النقطة. فكل جملة تُستخدم أثناء الأزمة لا تحمل المعلومات فحسب؛ بل تخلق أيضًا شعورًا بالثقة أو القلق أو الانتماء أو العزلة.

لماذا يعتبر الأمان النفسي مهمًا في إدارة الأزمات؟

يشير الأمان النفسي إلى بيئة عمل لا يخاف فيها الموظفون من ارتكاب الأخطاء أو طرح الأسئلة أو مشاركة وجهة نظر مختلفة.

في الفرق التي يتوفر فيها الأمان النفسي، يمكن للموظفين:

• مشاركة المشكلات في وقت مبكر.
• البحث عن حلول بدلاً من إخفاء الأخطاء.
• التعبير عن الأفكار المختلفة براحة أكبر.
• التصرف بمرونة وأكثر صمودًا في مواجهة عدم اليقين.
• أن يكونوا أكثر انفتاحًا على التعلم المتبادل.

ليست مهمة القائد امتلاك الإجابة عن كل سؤال. المسؤوليّة الحقيقية هي حماية المساحة الآمنة التي يمكن للفريق من خلالها البحث عن الإجابات معًا.

ويدعم التقييم القائل بأن "الناس لا يحترقون نفسيًا بسبب عبء العمل المكثف، بل ينفدون في كثير من الأحيان عندما يشعرون بأنه تم التخلي عنهم" هذا النهج. على الرغم من أهمية عبء العمل، فإن أحد العوامل التي تخصص قدرة الموظف على الصمود هو الشعور بالدعم في الأوقات الصعبة.

لماذا يلزم الفضول بدلاً من افتراض الأشياء؟

إحدى الفخاخ المعرفية الأكثر شيوعًا التي يواجهها القادة هي الوصول إلى نتائج سريعة دون جمع معلومات كافية. مع زيادة الخبرة، قد تزداد الحدس؛ لكن الحدس القوي لا يعني دائمًا تقييمًا صحيحًا.

في فترات عدم اليقين، يميل العقل البشري إلى إكمال المعلومات الناقصة بالتجارب السابقة. قد يؤدي هذا الوضع إلى التسريع في اتخاذ القرارات، ولكنه قد يسبب أيضًا تقييمات خاطئة.

التحيز المعروف باسم الانحياز التأكيدي قد يجعل الأفراد يلاحظون بسهولة أكبر المعلومات التي تدعم أفكارهم الحالية؛ بينما قد يؤدي بهم إلى إغفال البيانات التي تتعارض مع هذه الأفكار.

لذلك فإن مبدأ حكمة التولتك "لا تفترض" ليس مجرد نصيحة تواصلية. بل هو أيضًا تحذير معرفي يسمح للقائد بالتشكيك في نمط تفكيره الخاص.

ما الأسئلة التي يطرحها القادة المتعلمون؟

تتطلب القيادة الفعالة البحث عن التفسيرات المختلفة بدلاً من الدفاع عن الإجابة الأولى التي تخطر على البال. يمكن للمدير أن يطرح الأسئلة التالية قبل اتخاذ القرار:

• ما الذي أعرفه حقًا عن هذا الموضوع؟
• ما هي المعلومات التي أفترضها فقط؟
• كيف يرى أعضاء الفريق الآخرون هذا الموقف؟
• ما هي البيانات المفقودة التي قد تؤثر على القرار؟
• هل هناك أي معلومات تتعارض مع رأيي الحالي؟
• هل أحتاج إلى مراقبة العملية في الموقع؟

إن الميزة المشتركة للمؤسسات المتعلمة ليست امتلاك كل الإجابات، بل قدرتها على طرح الأسئلة الصحيحة.

ليس القادة الأقوياء دائماً هم الأكثر تحدثاً في الاجتماعات. في كثير من الأحيان، هم الأشخاص الذين يجعلون الفريق يفكر، ويبرزون الآراء المختلفة، ويمكنهم التشكيك في افتراضاتهم الخاصة أيضاً.

لماذا يُؤخذ التقييم بشكل شخصي؟

من أصعب المهارات في رحلة القيادة ليست مجرد سماع التقييم، بل القدرة على تحويله إلى تعلم.

على الرغم من أن التقييم غالباً ما يكون تقييماً للعمل المنجز، إلا أنه قد يُفهم من قبل الشخص على أنه انتقاد موجه إلى هويته. لهذا السبب، قد يبدأ الناس في تقديم التفسيرات قبل فهم التقييم، وبالدفاع عن أنفسهم قبل الاستماع.

وفقاً لمنهجية عقلية النمو، قد يرى الأشخاص ذوو العقلية الثابتة أن النقد ينطوي على تهديد لكفاءتهم. أما الأشخاص ذوو عقلية النمو، فيمكنهم استخدام نفس التقييم لتعلم شيء جديد.

ليست محتويات التقييم فقط هي الحاسمة، بل كيف يتم إعطاء معنى للتقييم هو ما يشكل رد فعل الشخص أيضاً.

تحويل التقييمات إلى بيانات نمو

إن مبدأ الحكمة التولتيكية “لا تأخذ أي شيء بشكل شخصي” لا يعني تجاهل الانتقادات. يقترح هذا المفهوم تقييم التقييمات ليس كأنه هجوم على الهوية، بل كبيانات يمكنها تحسين طريقة التفكير والعمل.

عندما يتلقى القائد تقييماً، يمكنه تطبيق الخطوات التالية:

• إدراك رد الفعل الدفاعي الأول
• الاستماع إلى التقييم قبل الرد
• طلب أمثلة ملموسة
• الفصل بين الشخص والرسالة
• البحث عن الجزء الذي قد يكون صحيحاً في التقييم
• تحديد السلوك الذي يمكن تغييره
• إنشاء خطة واضحة للخطوة التالية

التقييم لا يقلل من قيمة القائد. وعند تقييمه بشكل صحيح، فإنه يزيد من قدرة القائد على التعلم.

الخطر الحقيقي ليس في التعرض للنقد، بل في الاختباء وراء الدفاع وتجنب التعلم.

كيف يتم بناء ثقافة التقييم؟

لكي يساهم التقييم في التطوير، لا يكفي أن يكون الفرد مستعداً للتعلم فحسب. بل يجب أن تتوفر أيضاً بيئة داخل المؤسسة يمكن للناس فيها مشاركة آرائهم بأمان.

عندما لا يحمل الموظفون خوفاً من العقاب أو التقليل من الشأن أو الاستبعاد، فقد يكونون أكثر استعداداً لإعطاء التقييمات وتلقيها.

في ثقافة التقييم الصحية:

• لا يتم التحدث عن الأخطاء فحسب، بل عن السلوكيات القوية أيضاً.
• يُوجه التقييم إلى السلوك وليس إلى الشخصية.
• تُستخدم أمثلة ملموسة.
• يتم الاستماع إلى آراء الموظفين.
• يكون المدير منفتحاً أيضاً لمراجعة قراراته الخاصة.
• تتم متابعة خطوات التطوير بعد التقييم.

القيادة ليست مجرد إعطاء التوجيهات. بل تتطلب أيضاً النضج لإعادة تقييم اتجاهك الخاص عند الحاجة.

هل من الممكن القيادة دون الوصول إلى الإرهاق؟

في عالم الأعمال الحديث، تتنوع الأدوار المتوقعة من القادة بشكل متزايد. قد يُتوقع من المديرين وضع الاستراتيجيات، وتحفيز الفرق، وإدارة الأزمات، وتوجيه التغيير، وأن يكونوا متاحين باستمرار في نفس الوقت.

هذه التوقعات تخرج القيادة من كونها مجرد منصب يتطلب أدئاً عالياً، وتحولها إلى اختبار صمود طويل الأجل.

القيادة المستدامة لا تعني فقط الحفاظ على أداء المؤسسة. بل تعبر عن قدرة القائد على الحفاظ على طاقته الخاصة، وتركيزه، وتوازنه العاطفي، وقدرته على اتخاذ القرارات على المدى الطويل.

إن عمل القائد على حافة الإرهاق المستمر يمكن أن يؤدي بمرور الوقت إلى تأثيرات سلبية على الفريق أيضاً. ومع زيادة التعب، قد تصبح الاتصالات أكثر قسوة، وتنخفض جودة القرارات، وقد يضعف شعور الموظفين بالثقة.

هل القائد مجبر على حل كل مشكلة بمفرده؟

لا. إن النظر إلى القيادة على أنها بطولة فردية قد يجهد القائد والفريق على حد سواء.

القادة المستدامون:

• يتشاركون المسؤولية.
• يضمنون مشاركة الفريق في عمليات اتخاذ القرار.
• لا يحاولون إنجاز كل أمر بمفردهم.
• يحددون الأولويات بوضوح.
• يطلبون الدعم عند الحاجة.
• لا يتجاهلون الحاجة إلى الراحة والاستعادة.
• يدعمون شعور الموظفين بالمعنى والانتماء.

ليست المسؤولية الأساسية للقائد هي حل كل مشكلة بنفسه، بل إنشاء نظام يمكن للناس فيه إنتاج الحلول معاً.

الفرق بين الكمالية والتطوير المستدام

إن اتفاقية حكمة التولتيك الرابعة، "افعل دائماً أفضل ما لديك"، لا تعني تقديم أداء مثالي كل يوم.

قد يتغير أفضل ما يمكن للشخص تقديمه وفقاً لطاقته، وظروفه، ومعرفته، والصعوبات التي يواجهها في ذلك اليوم.

قد تسحب الكمالية الشخص باستمرار نحو الشعور بالنقص. أما التطوير المستدام فيعتمد على بذل جهد واعي وذو جودة من خلال إدراك الظروف الحالية.

هذا التمييز مهم في القيادة. لأن القيادة المستدامة:

• تهدف إلى التعلم من الأخطاء وليس الخلو من الأخطاء
• تهدف إلى بناء الثقة وليس السيطرة على كل شيء
• تهدف إلى إدارة الطاقة بشكل صحيح وليس العمل المستمر
• تهدف إلى طرح الأسئلة الصحيحة وليس معرفة جميع الإجابات
• تهدف إلى التطور مع الفريق وليس النجاح بمفرده

الرسالة المشتركة للاتفاقيات الأربع للقيادة الحديثة

تشكل الاتفاقيات الأربع لحكمة التولتيك، عند تقييمها جنباً إلى جنب مع أدبيات القيادة الحديثة، إطاراً قيادياً قوياً.

اختر كلماتك بعناية

تنشأ الثقة حيث يبدأ التواصل. يمكن للغة القائد أن تزيد من القلق لدى الفريق، كما يمكنها أن تعزز القدرة على إنتاج حلول مشتركة.

لا تفترض افتراضات

التعلم ممكن طالما استمر الفضول. إن مساءلة القائد لنماذجه الذهنية الخاصة قد تفتح الطريق أمام قرارات أكثر صحة.

لا تأخذ أي شيء بشكل شخصي

يبدأ التطور في اللحظة التي يفسح فيها الدفاع المجال للتعلم. يمكن تقييم التغذية الراجعة كبيانات يمكنها تحسين السلوكيات، وليس كتهديد للهوية.

افعل دائماً أفضل ما لديك

القيادة المستدامة ليست محاولة الوصول إلى الكمال؛ بل هي تقديم مساهمة واعية ومتوازنة وذات جودة ضمن الظروف الحالية.

عند النظر إلى هذه المبادئ معاً، يُرى أن جوهر القيادة هو إدارة الذات قبل السيطرة على الآخرين.

القادة الذين يستطيعون إدارة كلماتهم الخاصة، ومساءلة افتراضاتهم، وموازنة الأنا لديهم، واستخدام طاقتهم بطريقة مستدامة؛ يمكنهم إنشاء فرق تثق، وتتعلم، وتتطور معاً من حولهم.

لنفكّر معاً

لتقييم نهج القيادة الخاص بك، يمكنك التفكير في الأسئلة التالية:

• هل اللغة التي أستخدمها في لحظات الأزمات تبني الثقة أم تزيد من القلق؟
• عند اتخاذ القرار، هل أعتمد على ما أعرفه أم على افتراضاتي؟
• هل أرى التغذية الراجعة كفرصة للتطوير أم أعتبرها نقداً شخصياً؟
• هل يستطيع أعضاء فريقي مشاركة آرائهم المختلفة معي بأمان؟
• هل أقيم أدائي بناءً على النتائج فقط؟
• هل يمكنني إدارة طاقتي وقدرتي على التحمل بطريقة مستدامة؟
• ما نوع القيادة التي أقدمها ليعمل فريقي بأمان أكبر وجرأة أكثر وانفتاح أوسع على التعلم؟

القيادة ليست امتلاك جميع الإجابات. أحيانًا يكون السلوك القيادي الأقوى هو التحلي بالشجاعة لإعادة طرح السؤال الصحيح.

النتيجة: القيادة هي فن إدارة الذات أولاً

لا تُبنى المؤسسات القوية بالممارسات القوية فحسب. بل إن البيئات التي يشعر فيها الأفراد بالأمان، ويستطيعون التعبير عن آرائهم، ويؤمنون بقدرتهم على التطور، تتشكل من خلال سلوكيات قيادية قوية.

تقدم الاتفاقيات الأربع من حكمة التولتيك للقيادة الحديثة ما هو أكثر من مجرد تقنية إدارية جديدة. تُذكرنا هذه المبادئ بأن جوهر القيادة يكمن في فهم السلوك البشري وقدرة المرء على فهم ردود أفعاله الخاصة.

إن طريق القيادة دون الوصول إلى الاحتراق النفسي لا يمر عبر مزيد من التحكم؛ بل قد يمر عبر بناء الثقة، ومشاركة المسؤولية، والبقاء منفتحين على التغذية الراجعة، وإدارة الطاقة بوعي.

لأن القيادة، قبل كل شيء، هي فن إدارة الذات.

استمع إلى بودكاست تحسين حياة العمل

لاستكشاف هذا الموضوع بشكل أعمق المدير العام لمستشفى إستينيا لطب الأسنان د. سيفتاب إيغاج سيبزيسيليالتي كانت ضيفة في حلقة "كيف يمر أصعب يوم للمدير؟ هل إدارة العمل دون احتراق نفسي ممكنة؟" من البودكاست الخاص بنا يمكنكم الاستماع إليها. تتناول الحلقة بمدى أوسع قوة القيادة المستدامة، والتواصل الذي يبني الثقة في لحظات الأزمات، والحفاظ على الفضول بدلاً من افتراض الشكوك، وتحويل التغذية الراجعة إلى بيانات للتطوير.

المؤسسات التي ترغب في تعزيز تجربة الموظفين ليس فقط من خلال عمليات التدريب، ولكن من خلال ممارسات شاملة تدعم الرفاهية البدنية والنفسية، يمكنها الاطلاع على حلول الصحة المؤسسية من Happ Health.

المراجع

• Brown, B. (2018). Dare To Lead: Brave Work. Tough Conversations. Whole Hearts. Random House.
• Dweck, C. S. (2006). Mindset: The New Psychology Of Success. Random House.
• Edmondson, A. C. (2019). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety In The Workplace For Learning, Innovation, And Growth. Wiley.
• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast And Slow. Farrar, Straus And Giroux.
• Ruiz, D. M. (1997). The Four Agreements: A Practical Guide To Personal Freedom. Amber-Allen Publishing.
• Senge, P. M. (2006). The Fifth Discipline: The Art And Practice Of The Learning Organization. Doubleday.
• Sinek, S. (2009). Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone To Take Action. Portfolio.
• Stone, D., And Heen, S. (2014). Thanks For The Feedback: The Science And Art Of Receiving Feedback Well. Viking.
• World Economic Forum. (2025). The Future Of Jobs Report 2025.